jueves, 26 de mayo de 2011

Nureya Abarca de La Catolica de Chile

El coaching mejora su liderazgo

La fiebre del coaching

Los ejecutivos de hoy no sólo deben ser productivos, sino que más felices y transmitirlo a sus equipos. Para eso las más importantes empresas chilenas están echando mano al coaching. Si antes la tendencia era mandar a los gerentes a talleres de trabajo en equipo, hoy la moda es ponerles un coach individual. Cara a cara. Nos metimos en ese mundo. Y esto vimos.

Por Sabine Drysdale

Veamos el caso de un ejecutivo de primera línea de un gran banco, inteligente, exitoso. Él tiene problemas. Problemas con su equipo de trabajo. Las relaciones humanas están trizadas. El gerente es bueno, el banco lo valora, pero el punto es que debe mejorar su liderazgo. Él no ve problemas, pero sus superiores sí. ¿Qué hacer? El banco decide contratarle un coach. Y ese coach es la sicóloga y académica de la Universidad Católica, Nureya Abarca. Desde el minuto en que la contactan, ella se convierte en el "espejo" del ejecutivo. Su tarea será generar cambios en él.

Nureya, casada, cuatro hijos, no es novata en este tipo de trabajos. Autora de Inteligencia emocional en el liderazgo, entre varias publicaciones, es uno de los referentes del coaching en Chile. En la Universidad de California se post doctoró en el tema de la evaluación de Habilidades Sociales y asistió a cursos sobre Liderazgo y Trabajo en Equipo en el Center for Creative Leadership, en San Diego. Sus consultorías, seminarios y talleres han sido demandadas por empresas como Gener, Enap, CCU, Procter&Gamble, Sodimac, Castrol, Chilectra y Almacenes París.

La buscan porque ella conoce bien las técnicas para guiar a altos ejecutivos a que desarrollen sus habilidades de liderazgo dentro de sus equipos, a que descubran su identidad, a que desarrollen empatía y confianza en sí mismos y en los otros, a que sepan expresar sus emociones. En definitiva, a que se autorrealicen.

Eso es lo que el banco busca con su gerente. La sicóloga, entonces, ve a su nuevo paciente cada semana en sesiones de una hora. Son largas conversaciones, asiste a sus reuniones con el equipo, se sumerge en su vida laboral durante cerca de tres meses. "Lo que más les exigen las organizaciones a sus empleados es obtener resultados, te evalúan por esos resultados y si te va bien te promueven", explica Nureya.

Lo complejo, señala, es que cuando llegan a puestos gerenciales no necesariamente saben relacionarse con la gente, que es lo que se pide a un gerente. "Lo único que tiene que hacer un líder hoy, es crear un ambiente social para que otros cumplan las metas. Tiene que ser un facilitador social, darle sentido al trabajo de otros y promover el desarrollo del equipo", asegura la sicóloga. Según ella, lo que más piden las empresas en los programas de MBA, es que enseñen habilidades de comunicación y ética.

Así las cosas, el coaching, en Chile, pasa por su mejor momento. Las gerencias de las más importantes firmas están poniendo las emociones sobre la mesa a la hora de entrenar a sus líderes. Ejecutivos más felices y productivos, pareciera ser la consigna. Y si en la década pasada la moda empresarial eran los talleres grupales de trabajo en equipo –que no han perdido vigencia–, hoy la tendencia son los coach individuales. Cara a cara.

Es lo que haría un entrenador. Todo comenzó a mediados de los 70, cuando el escritor estadounidense Timothy Gallwey se dio cuenta de que el peor enemigo de un deportista era su propia mente y lanzó una colección de libros para ayudarlo a superar bloqueos y aumentar el rendimiento. El método tuvo excelentes resultados y se empezaron a montar escuelas deportivas bajo la licencia de su obra, llamada Inner Game (juego interno). Dos de ellas en Europa a cargo de Sir John Whitmore, quien logró adaptar exitosamente el procedimiento al medio empresarial inglés, lo que se conoce como Coaching empresarial.

Hoy, la "International Coach Federation" agrupa a los coach profesionales, con 13 mil miembros en 80 países, y crece a razón de mil asociados anuales. Sólo en 2007 se escribieron más de dos mil artículos sobre esta disciplina.

"El gran corte se da cuando Daniel Goleman le puso nombre al fenómeno inteligencia emocional y se difundió la importancia de todo esto", explica Nureya Abarca. En el mundo la tendencia es lograr líderes que estén en sintonía emocional con sus equipos. "Al líder que hace caso omiso del estado de ánimo de su gente le va mal", dice Nureya.


La sicóloga Luz Eugenia Mundaca lleva cinco años coacheando a importantes gerentes chilenos bajo el alero de Vertical, la empresa consultora del montañista Rodrigo Jordán. Atiende a unas cincuenta personas al año. Se "infiltra" en el mundo laboral de su cliente, generalmente un líder que ve que su carrera profesional no va tan bien como quisiera o que está teniendo conflictos con sus equipos de trabajo o jefatura. "Gente que tiene problemas laborales, pero que no son como para ir al sicólogo o siquiatra", dice. Los acompaña e interviene en sus reuniones y los entrevista largamente, no sólo a ellos, sino que también a sus colegas, jefes, ex jefes e, incluso, a las señoras. "Esto es como hacer un curso de liderazgo personalizado, son clases particulares. Les digo cómo los veo y les muestro cuál es el impacto de su comportamiento. Me transformo en una especie de espejo y luego diseñamos un cambio juntos", explica esta especie de personal trainer de competencias laborales.

Un 30 por ciento de sus clientes la llaman ellos mismos, el resto, a "pedido" del gerente de RR.HH de la empresa. Lo primero que hace es una entrevista exploratoria para entender cuál es la motivación de la compañía, ya que si el tema es que lo quieren despedir, ella no acepta el cliente. "El coach no es para encontrar más evidencia para desvincular, sino que para generar oportunidades de cambio", asegura.

Los problemas más frecuentes, según su experiencia, son personas conflictivas o demasiado tímidas. "Sin manejo político dentro de la empresa", indica. A veces hay muy buenos técnicos, pero no han desarrollado las habilidades blandas, como la inteligencia emocional. Para eso están los coaches. "La punta del iceberg es que es conflictivo o tímido, pero uno empieza a ver detrás y, generalmente, el título de la canción es la dificultad en el desarrollo emocional, gente que ni siquiera reconoce que tiene sentimientos", señala.

Luz Eugenia se entrenó como coach en The Newfield Network, una de las empresas más prestigiosas del mercado, fundada por Julio Olalla, que junto a Fernando Flores, Rafael Echeverría y Humberto Maturana son considerados los "padres" del coaching en Chile. Olalla saltó a la luz pública cuando fue elegido por Michelle Bachelet para darle una charla motivacional a su primer gabinete en un cónclave que realizaron en Marbella, V Región.


En la sala de clases, unos veinte alumnos esperan impacientes que empiece la sesión de coaching. Son ejecutivos de importantes empresas, sicólogos, ingenieros, actores que se están entrenando en esta disciplina para después aplicarla dentro de sus compañías o en otras como coach profesionales. Delante del pizarrón hay dos personas. Empiezan a conversar. Sus voces son casi inaudibles. Paul, el profesor –y coach–, es experto en hipnosis. Su hablar es pausado, casi adormecedor. Mira a su coachee –llamémoslo Juan, ejecutivo de una empresa de materiales para la construcción– directamente a los ojos.

El calor en la sala es intoxicante.

Juan está atribulado. Viste de impecable negro y sus zapatos de punta cuadrada brillan. Tiene problemas en el trabajo. Se queja de que su jefe no le presta atención. Que a la empresa sólo le importa el negocio, no las personas. Que los cinco funcionarios que él tiene a su cargo empiezan a desmotivarse. Que lleva meses tratando de reunirse con su jefe para plantearle el problema, pero no lo recibe.

Juan habla con los brazos y las piernas cruzadas. En idioma "coach", ello significa que está a la defensiva, probablemente porque se siente incómodo contando las intimidades de su trabajo frente a los alumnos del diplomado de Coaching Integral que imparte la empresa Inpact, y que, mientras habla, toman apuntes.

–¿Qué quieres decir con todo esto? –le pregunta Paul.

–No valoran mucho a la gente. Al departamento de Recursos Humanos la gente le dice recursos inhumanos.

–¡Wow! –exclama Paul en su tono hipnótico.

–Lo sé. Es una palabra fuerte.

–Y ellos, ¿qué piensan de esto?

–No se pronuncian.

–Pero al no pronunciarse ya hay una comunicación.

–Es que no tengo acceso para conversar. Le he estado mandando mails todos los días a mi jefe y no hay resultado.

–Me dices "no tengo el acceso" y al mismo tiempo tienes el acceso. ¿Qué tipo de acceso no tienes?

–Él no se da el tiempo para: "okey, conversemos el problema".

–Qué opina tu señora de todo esto.

–Que es un mal jefe. Que es como las pelotas. Es complicado acercarse a él. Se aísla porque se siente cómodo con lo que estamos haciendo.

–¿Cumplen las metas?

–Sí

–Ahora –dice Paul– deja de ser tú y conviértete en tu jefe. Tú, como gerente ¿qué piensas de Juan? Háblale a Juan. (Paul le muestra con la mano dónde se ubica el Juan imaginario)

–No le hablaría, lo llamaría cuando tuviera un problema –dice Juan, incómodo con la propuesta.

–Okey, tienes un problema.

–Lo llamaría y le diría pasó esto y eso. Nada más.

–¿Nada más?

–Nada más.

Después de 50 minutos de tediosa conversación, los alumnos aplauden. Juan deja la sala, pero con un compromiso. De aquí a un mes encarará a su jefe. Es un riesgo que está dispuesto a tomar.

Se inicia el debate. Un alumno exclama que Juan va a tener problemas en cualquier empresa. Otro, que no habla el lenguaje de los negocios, que debiera irse a una fundación de beneficencia. Paul dice que la meta del, a estas alturas pobre Juan, es compleja porque implica cambios en otra persona: el jefe. Todos coinciden en que lo mejor es que se cambie de trabajo. Nada de esto se lo dijeron a Juan durante la sesión. En coaching nadie le dice al otro qué tiene que hacer.

En Newfield Network el foco está en el coaching transformacional y en equipos. "Es lo opuesto al aprendizaje informacional, que es cuando aprendes una técnica para hacer algo mejor, pero no cambia la persona. Aquí se trata de generar cambios personales. Y la manera de cambiar es a través de las conversaciones. Un buen diálogo te deja la sensación de qué rico, no soy igual que como entré", asegura la ingeniera civil Maricarmen Güell, gerenta general de The Newfield Network, que tiene clientes como Codelco, BancoEstado, CMPC-Tissue, ING, Chiquita y Epson, entre otros.

Según ella, el boom del coaching tiene que ver con las tensiones al interior de los equipos. "Desmotivación, desencanto, sufrimiento. Yo creo que en cualquier organización te van a contar que la gente adentro lo pasa mal. Hay una crisis de sentido que tiene que ver harto con la época", explica.

Maricarmen está sentada junto a su colega Aldo Calcagni, un filósofo de barba prominente, en la sala que usan para las sesiones de coaching en sus oficinas de Presidente Errázuriz. A simple vista parece la consulta de un sicólogo: dos sillones enfrentados y, sobre una mesita, un paquete de pañuelos desechables. "Porque estamos en época de resfríos y porque hay gente que llora cuando se conecta con lo que la hace sufrir", explica Maricarmen, mientras toma un té verde. "Puede que esto se parezca a la consulta de un sicólogo, pero todos saben que no lo es", sentencia Aldo. Para el filósofo, parte de las dificultades por las que pasan las personas no son patologías mentales, sino que ideas erradas sobre sí mismos, conflictos de valores.

La crisis de sentido, continúa Maricarmen, tiene mucho que ver con todas las tecnologías 24/7 (veinticuatro horas al día, siete días a la semana). "Estamos tan conectados todos con todos, que cuando alguien te manda un mail se enoja si no se lo contestaste tres horas después. Pero, al mismo tiempo, no le puedo decir te quiero a la persona que tengo al lado", asegura la ingeniera.

El trabajo de Maricarmen y Aldo consiste en facilitar las conversaciones dentro de las organizaciones. "Las conversaciones las vemos desde un lado muy especial, porque tiene que ver con el lenguaje, con el cuerpo y las emociones". Para estos profesionales del coaching, las personas son las mismas en la casa o en la oficina y lo que no funciona en un lugar repercute en el otro. Es la visión integral. Lo grafican así: "Ese juego en que éramos separables: mijita, no traiga las emociones acá a la empresa, ya dio todo lo que podía dar. El juego de hoy se llama conectarnos".

Ambos llegan al coaching personal tras realizar antes un trabajo en equipo, talleres fuera de Santiago para romper el hielo. Así, cada ejecutivo de la empresa tiene su propio coach, con quien se reúne cada dos o cuatro semanas en sesiones individuales durante seis meses. Aunque, aclaran, no hay fórmula: para cada empresa el programa es distinto. Un traje hecho por un sastre.

No es raro encontrarse con escépticos. Empleados que por órdenes del jefe tienen que someterse a estos programas donde se tocan temas íntimos y que simplemente no tienen ganas de colaborar o se sienten ridículos. "El discurso del escéptico es que no va a pasar nada, que esto no sirve para nada, pero en la primera conversación empieza a pasar algo distinto y ¡ups! esto funciona", cuenta Maricarmen. "Nosotros no vamos a una organización a decirles qué hacer. No somos expertos en minería o computación. Nosotros somos expertos en analizar las fracturas conversacionales", agrega Aldo. Nunca entregan un informe final, no hay papeles involucrados, sino que simplemente hacen que las cosas pasen, aseguran. Que la gente cambie. Y para bien.

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