viernes, 31 de diciembre de 2010

Francois Ducasse La Fuerza de la Mente

Présentation de l'éditeur
Ce livre, fruit d'une longue expérience du sport de haut niveau, est consacré au " mental " et au parcours de ces personnages exceptionnels que l'on nomme " champions ". S'appuyant sur de nombreux exemples, cette incursion dans l'univers sportif encouragera le lecteur à aller au bout de ses rêves et à adopter lui aussi une attitude de champion dans sa vie, car les qualités et les principes qui gouvernent l'entraînement des sportifs s'appliquent à tous. Sans idéaliser les champions et sans nier certains excès du sport moderne, ce livre montre sous son vrai jour l'univers difficile des gagneurs. Conçu comme un parcours initiatique, il ne s'intéresse pas uniquement à la performance, mais rappelle également les valeurs que devrait véhiculer le sport, entre autres, la générosité, la loyauté, le sens de l'aventure, l'élégance. Vous y trouverez aussi la Carte du mental qui illustre de façon frappante les obstacles et les embûches qui se dressent sur la route, ainsi que les qualités requises pour les franchir et vous amener dans cet état si particulier qui favorise la création, l'accomplissement et la réussite. Ce livre vous servira de compagnon de route que vous aimerez consulter au travail, à l'entraînement ou avant une réunion importante. Il vous incitera à poursuivre votre quête, à devenir, en certaines situations, " champion dans la tête ".
Biographie de l'auteur
François Ducasse est né en France. Ex-joueur de tennis, il a été entraîneur et manager du club de Ion Tiriac et Guillermo Vilas. Installé à Los Angeles en 1996, il a créé la Lansdorp-Ducasse Tennis Academy. Il anime aujourd'hui un programme de formation sur le thème de la connaissance de soi, développé avec le soutien de la Section pour la jeunesse de l'UNESCO. Il œuvre auprès de sportifs, d'artistes et en milieu scolaire. Il est l'auteur de la Carte du mental. Makis Chamalidis est d'origine grecque. Docteur en psychologie, il est entre autres rattaché au Centre National d'Entraînement à Roland-Garros et formateur au sein de la Section pour la jeunesse de l'UNESCO. Il enseigne la psychologie du sport à l'université. Il a publié Splendeurs et misères des champions.

François Ducasse est né en France. Ex-joueur de tennis, il a été entraîneur et manager du club de Ion Tiriac et Guillermo Vilas. Installé à Los Angeles en 1996, il a créé la Lansdorp-Ducasse Tennis Academy

Ce livre, fruit d’une longue expérience du sport de haut niveau, est consacré au » mental » et au parcours de ces personnages exceptionnels que l’on nomme » champions « . S’appuyant sur de nombreux exemples, cette incursion dans l’univers sportif encouragera le lecteur à aller au bout de ses rêves et à adopter lui aussi une attitude de champion dans sa vie, car les qualités et les principes qui gouvernent l’entraînement des sportifs s’appliquent à tous. Sans idéaliser les champions et sans nier certains excès du sport moderne, ce livre montre sous son vrai jour l’univers difficile des gagneurs. Conçu comme un parcours initiatique, il ne s’intéresse pas uniquement à la performance, mais rappelle également les valeurs que devrait véhiculer le sport, entre autres, la générosité, la loyauté, le sens de l’aventure, l’élégance. Vous y trouverez aussi la Carte du mental qui illustre de façon frappante les obstacles et les embûches qui se dressent sur la route, ainsi que les qualités requises pour les franchir et vous amener dans cet état si particulier qui favorise la création, l’accomplissement et la réussite. Ce livre vous servira de compagnon de route que vous aimerez consulter au travail, à l’entraînement ou avant une réunion importante. Il vous incitera à poursuivre votre quête, à devenir, en certaines situations, » champion dans la tête « .
L’auteur :

François Ducasse est né en France. Ex-joueur de tennis, il a été entraîneur et manager du club de Ion Tiriac et Guillermo Vilas. Installé à Los Angeles en 1996, il a créé la Lansdorp-Ducasse Tennis Academy. Il anime aujourd’hui un programme de formation sur le thème de la connaissance de soi, développé avec le soutien de la Section pour la jeunesse de l’UNESCO. Il œuvre auprès de sportifs, d’artistes et en milieu scolaire. Il est l’auteur de la Carte du mental. Makis Chamalidis est d’origine grecque. Docteur en psychologie, il est entre autres rattaché au Centre National d’Entraînement à Roland-Garros et formateur au sein de la Section pour la jeunesse de l’UNESCO. Il enseigne la psychologie du sport à l’université. Il a publié Splendeurs et misères des champions.

Psychologue à Fédération française de tennis, Makis Chamalidis

Psychologue à Fédération française de tennis, Makis Chamalidis est souvent sollicité au téléphone par les médias pour venir révéler le sens caché de la crise d’un joueur ou de l’émancipation d’une championnne. GrandChelem a préféré le rencontrer en vrai pour parler du cœur de son métier : l’accompagnement des athlètes et des coachs.

Makis, est-ce qu’on est tous coach ?
Ca dépend de ce qu’on entend par le terme « coach ». En tennis, c’est un entraîneur. En entreprise, c’est un tuteur. Moi je remarque que le tennis a une certaine tendance à produire du coach. C’est un mot que j’entends plus dans ce sport que dans la boxe par exemple où on parlera d’éducateur. Maintenant tout le monde a-t-il les qualités pour être capable d’aller au bout du monde avec un jeune mineur et rester à sa place, donner des conseils utiles et savoir se positionner ? Vous savez pertinemment qu’il y a des mots qui donnent envie et d’autres qui peuvent couper les ailes. Et ce ne sont pas que les mots, ce sont aussi les attitudes. Il y a des coachs ou des parents qui peuvent transmettre leur nervosité et leur angoisse.

Partons en fait du terme français : entraîner. Pourquoi a-t-il dérivé vers le terme de coach ?
Peut-être que c’est une évolution logique dans le sens où transmettre un savoir technique et tactique ne suffit plus pour un sport comme le tennis. On en est du point de vue mental au même moment qu’il y a 25 ans, quand personne n’avait de préparateur physique alors qu’aujourd’hui personne ne peut s’en passer. Je considère que l’entraîneur a toujours inclus une fonction de préparateur mental. Maintenant est-il formé ?

Bonne question
Le cursus prévoit quelques modules, mais il se rend compte très rapidement que ça ne suffit pas. La question est alors : qui parmi les entraîneurs continuent de se former ? en PNL (programmation neuro-linguistique), en sophrologie ? qui parmi les entraîneurs se fait superviser ? Moi ça fait 12 ans que je travaille à la fédération. Une fois par mois, je rencontre des collègues à qui je fais part difficultés que je peux rencontrer. C’est ça le cadre de travail dont j’ai envie de parler. Quelles sont mes limites d’intervention ? Si un entraîneur me demande de dîner avec lui, est-ce que je vais y aller ? Une joueuse de tennis m’invite à une soirée, est-ce que je dois y aller ? Toutes ces questions-là, que je sois médecin ou psychologie, je dois me les poser. Si je suis journaliste également.

Les parents dans tout ça ?
Même question. Combien d’enfants passent leur match à interpréter le comportement de leur parent ? « Ah, il est au téléphone, ça veut dire qu’il ne s’intéresse pas à moi ». Selon moi, le cadre de travail n’est pas clair. On peut parfaitement se mettre d’accord avant le match entre l’enfant et les parents. « Je lis le journal mais ça ne veut pas dire que je ne perds pas une miette de ton match. Si l’autre triche, voilà ce qu’on a prévu de faire ». Anticiper des choses qui sont déjà programmées, c’est déjà faire du coaching. Et en résumé, ce sera ma première définition d’un bon coach : un bon coach a bien réfléchi sur son cadre de travail, il sait quel est son style, ses points forts.

Ca fait 12 ans que vous intervenez auprès du CNE, comment s’opère le retour sur votre travail ?
Je fais partie d’un package de gens qui interviennent autant sur le haut niveau que pour former des BE (brevets d’entraineur), mais je vais vous raconter une anecdote. A la fin des années 90, quand je suis arrivé, il y avait plein d’entraîneurs qui étaient très intéressés par ce qu’on pouvait apporter, mais il y avait un entraîneur, pendant deux ans il ne m’a jamais dit bonjour. Mettez-vous à ma place. Je ne suis pas ici chez moi, qu’est-ce qu’il faut faire ? Faut-il le prendre au 1er degré ou faut-il ne rien dire ? Moi comme je n’avais pas toutes les options, j’ai préféré ne rien dire. Tout ça pour vous dire qu’aujourd’hui cet entraîneur est devenu un de mes meilleurs interlocuteurs car il a mis du temps pour comprendre pourquoi j’étais là, comprendre surtout que je n’étais pas là pour lui piquer de la notoriété sur le dos des athlètes.

Quel est précisément le cadre de votre intervention ?
Moi je travaille avec différentes populations : les joueurs, les joueuses, les entraîneurs.

Mais l’entraîneur reste prescripteur, non ?
Oui, mais maintenant c’est plus intéressant quand on sent qu’une joueuse vient non pas pour faire plaisir à son entraîneur mais parce qu’elle a une maturité intellectuelle qui lui permet de se poser les bonnes questions. Ses interrogations sont alors assez courantes. C’est « Je suis championne du monde à l’entraînement mais pas en match. Que faire ? », c’est la gestion de la blessure ou de la fin de carrière, etc…. Mais je considère comme je vous l’ai dit, que l’entraîneur a un volet de préparateur mental et désormais j’interviens de plus en plus sur les entraîneurs, leur cadre de travail, leur relation, leur attitude avant et pendant le match.

Mais vous jouez au tennis ?
Ah non pas du tout. Je ne joue pas au tennis.

Mais vous aimez bien le tennis ?
Ah oui j’aime beaucoup mais je ne joue pas.

Non, parce qu’il y a une dimension au tennis qu’il n’y a pas dans les autres sports
Oui, tout à fait. Moi je viens d’un sport collectif qui est le volley-ball et d’un background multiculturel puisque je suis grec, j’ai passé beaucoup de temps en Allemagne et je travaille avec plein de nationalités différentes. Maintenant est-ce qu’il faut avoir joué au tennis pour être préparateur mental dans le tennis ? Peut-être mais à ce moment-là est-ce qu’il faut avoir été alcoolique pour s’occuper des gens qui ont un problème d’alcool ? Evidemment j’ai quand même appris pas mal de chose sur ce…

Ce drôle de sport
(Sourire) Oui, ce drôle de sport mais le fait d’être extérieur fait que pour moi, il n’y a aucune ambiguïté dans le domaine technique ou tactique. J’ai joué au volley, je pourrais avoir un avis sur ça si on jouait au volley. Là je suis psychologue en tennis, ça ne me traverse pas l’esprit.

Mais le tennis est quand même ce sport spécial où on se bat contre l’autre et on se bat contre soi-même.
Oui, le tennis et le golf sont les deux plus ouverts sur le mental.

Oui, mais au golf on se bat contre soi-même et le parcours.
Exactement, et c’est peut-être encore plus important en tennis de savoir qui vous êtes. Quand on pose cette question au joueur : « Qu’est-ce que tu défends ? » en sous-entendant que ça n’inclut pas la question de la victoire ou des titres. « Qu’est-ce que tu défends ? » Certains athlètes n’ont pas réfléchi là-dessus. Les gens qui défendent une conviction, une race, une religion, pensez à Mohamed Ali, ces gens-là sont prêts à aller au bout, à prendre des risques, ce sont des Cantona, des Perec, des Noah.

Quelles sont les passerelles entre le monde du tennis et celui de l’entreprise ?
Eh bien moi je vais souvent en entreprise avec des sportifs pour faire des interventions. Eux racontent leur histoire et moi je traduis. Par exemple on va dans une entreprise qui vous dit « Moi j’étais leader, maintenant on est deuxième et on regarde le premier ». C’est une situation qu’on connaît bien dans le sport.

Oui, avec Federer (Rires)
(Rires) Non, mais je n’y suis pas allé avec Federer. (Sourire) Mais là, ce qui est intéressant c’est qu’on est dans l’être humain, dans le psychologique, ce qui fait qu’on est deuxième et qu’on est spectateur. Parfois on a oublié ce qu’on sait bien faire, parfois on a un complexe d’infériorité. Mais je vais vous raconter ceci. Vous arrivez dans une entreprise à l’accueil et vous voyez une charte avec 15 valeurs - que personne ne respecte évidemment. Là-dessus arrive le grand champion, Edgar Grospiron, Fabien Galthié ou Stéphane Diagana qui va faire une intervention devant les 300 commerciaux, tous avec les yeux gros comme ça. Le soir, ils vont rentrer chez eux, super contents d’avoir serré la main du grand champion. Trois jours plus tard vous leur demandez ce qu’il a dit, ils ont déjà oublié. Ils n’ont pas pris une note, pas fait ce transfert intellectuel. Pour eux, ce qu’a fait la star, c’est inaccessible, ils se disent qu’ils n’arriveront jamais à le faire. Alors moi mon boulot, c’est de faire cette traduction entre le sportif et l’entreprise. « Toi aussi, tu peux apprendre à te lever cinq minutes plus tôt, tu peux apprendre à te concentrer, à ne pas te sentir toujours jugé ».

Qu’est-ce que vous trouvez d’exceptionnel mentalement chez les champions de tennis ?
On dit souvent que ce sont des extra-terrestres parce qu’on ne regarde que le pic de l’iceberg. Quand on voit ce qu’ils font au quotidien ça devient intéressant. Leurs choix, les décisions exceptionnelles qu’ils prennent ou qu’ils assument. Vous regardez la biographie des grands : homme politique, sportif, artiste. Vous verrez toujours qu’il ont mis en place une contrainte exceptionnelle à partir d’un questionnement sur soi-même. C’est ce côté chercheur un peu obsessionnel qui m’intéresse : qu’est-ce qu’il faut faire pour passer un cap ? Jean-Claude Killy avait l’habitude d’arroser sa piste tous les matins pour qu’elle soit plus dure. Résultat : l’entraînement était difficile donc les compétitions devenaient plus faciles. Nedved, qu’est-ce qu’il fait avant l’entraînement ? Il court une heure en bas de chez lui avant l’entrainement, il a un lac et tout ça. Il y en a plein comme ça des travailleurs de l’ombre qui savent tellement d’où ils viennent que par ailleurs quand ils touchent autant d’argent, eh bien moi je trouve ça mérité. C’est tellement facile pour nous de critiquer Federer qui a du mal contre Nadal. On oublie vite le travail dans l’ombre.

Pour finir, quand on parle de psychologue, tout le monde entend « gourou ». Quelle est la différence entre les deux ?
Pour moi, gourou, ça rime avec dépendance. Mais attention, ça peut rimer avec des résultats aussi, mais jamais très longtemps s’il y a dépendance. Mais je ne crois pas non plus à l’inverse, c'est-à-dire que tout le monde dit qu’il faut que le joueur soit autonome, or nous sommes dans un système où on fait tout pour les assister et le seul moment où ils sont seuls, c’est pendant le match.

Mais vous êtes le premier à parler de cette illusion de l’autonomie. Tous les coachs disent qu’ils veulent transmettre le sens de l’autonomie.
Ah non, ça pour moi, c’est un mythe. Comment voulez-vous apprendre à quelqu’un à être autonome alors que lui, il vient chercher autre chose, il s’accroche à vous car il a toujours appris à être dans le fusionnel. Tout le monde ne peut pas être dans l’autonomie. La deuxième différence, c’est que le gourou a plus besoin de l’athlète que l’athlète du gourou. Bien sûr, ça peut ramener des résultats mais à long terme, c’est une catastrophe.

Francois DUCASSE y Makis CHAMALIDIS.: La Mente es clave

Sport et mentalDoctissimo : Quelle place occupez-vous entre l’entraîneur et le sportif ?

Makis Chamalidis : Je cherche d’abord à connaître les motivations de l’athlète. Est-il à l’origine de la démarche ou veut-il juste faire plaisir à ses parents ou à son entraîneur ? Dans ce cas, sa participation ne sera pas efficace. Dans le cadre de la Fédération française de tennis, je peux intervenir dans des entretiens à 3, avec le joueur et son entraîneur, pour aider ce dernier à bien communiquer, ou bien uniquement avec l’entraîneur, ou encore en tête-à-tête seul avec le sportif. Il faut alors que nous nous mettions d’accord concernant ce que j’ai appris et qu’il accepte que je le répète ou non à l’entraîneur. C’est pourquoi je préfère dire que je travaille avec les deux, plutôt qu’entre les deux.

Doctissimo : La motivation est essentielle pour un sportif, de quelle façon pouvez-vous l’aider à la garder ?

Makis Chamalidis : Pour la conserver, il faut déjà qu’elle existe ! Si ce sont ses parents qui l’ont poussé à faire de la compétition, je fais en sorte de lui permettre de se réapproprier le désir pour qu’il gagne en efficacité. Ce genre de situation n’est pas propre au milieu du sport. Le fils que le père notaire oblige à suivre des études de droit pour prendre sa suite vit la même situation.

Doctissimo : Comment gérer le stress avant une compétition ? On sait par exemple que cela représente un vrai problème pour Amélie Mauresmo, éliminée du tournoi de Roland Garros par des joueuses de plus bas niveau dans la hiérarchie mondiale.

Makis Chamalidis : De deux choses l’une : ou l’événement vous pousse vers le haut ou il vous tire vers le bas. Les joueurs sont soumis au regard des autres. Certains peuvent craindre de décevoir leurs parents, leur entraîneur ou le directeur technique qui leur a donné une wild card. Soumis à ce stress, ils arrivent crispés sur le court. Mais cela peut aussi être considéré comme étant l’occasion de faire ses preuves, de faire en sorte que ses parents soient fiers d’eux. Une chose est sûre, cela dépasse le simple contexte de la performance sportive. On peut dépasser ce stress en commençant par identifier les enjeux.

Doctissimo : Comment aidez-vous les sportifs à gérer leurs victoires ou leurs défaites ? Yannick Noah, vainqueur de Roland Garros en 1983, a dit plusieurs années après qu’il avait atteint trop vite le sommet.

Makis Chamalidis : Il arrive que certains sportifs, par exemple après avoir gagné une médaille aux Jeux olympiques, fassent des dépressions. Tout leur semble terne par rapport aux événements très forts qu’ils ont vécu. Mon rôle en tant que psychologue n’est pas de "courir" après leurs désirs, mais de leur montrer qu’ils sont avant tout des êtres humains avec leurs forces et leurs faiblesses. Ils doivent s’accorder le droit de perdre, même s’ils doivent tout faire pour se surpasser.

Francois DUCASSE y Makis CHAMALIDIS

Le coaching "Championne" dans la tete

Cette approche à la fois opérationnelle et personnalisée consiste en un accompagnement pour passer un cap dans sa vie, celui-ci impliquant des séances régulières sur une période à définir, et pouvant passer par :
• Clarifier sa motivation
• Mieux gérer ses priorités
• Gérer son stress en situation difficile (épreuve, scène, compétition, prise de parole…)

• Trouver son style
• Apprendre à se libérer du regard des autres
• Eviter les non-dits et malentendus
• Cultiver sa différence
• Développer son autorité personnelle
• Gagner de la confiance en soi

Tarif : Réduction de 20 % sur le tarif du coaching personnalisé


Makis CHAMALIDIS
Psychologue
• Enseignant universitaire
• Expérience auprès d’environ 300 sportifs et entraîneurs de haut niveau
• Auteur du livre « Splendeurs et misères des champions »
• Consultant auprès de l’UNESCO
• Membre du Comité d'Ethique de La Parisienne


Francois DUCASSE
Coach en développement personnel
• 15 ans de collaboration avec Ion Tiriac (manager de Henri Leconte, Boris Becker, Marat Safin…)
• Créateur de la Lansdorp-Ducasse Tennis Academy, Los Angeles
• Auteur du Livre « Champion dans la Tête »
• Consultant auprès de l’UNESCO

Gordon Ramsey: El Gran vendedor

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Gordon Ramsey: El Gran vendedor

Hay cocineros que tienen una capacidad de comunicación fuera de toda duda, éste es el caso de Gordon Ramsay, cuyos programas de televisión le han hecho muy conocido en todo el mundo. En España le podemos ver en el canal NOVA con Pesadilla en la Cocina, en el que visita diferentes restaurantes y les ayuda a reflotar el negocio.

En cuanto al libro que les sugerimos, se trata de un compendio de platos de diferentes países a los que él da su toque personal: Francia, Italia, Grecia, España, Reino Unido, Oriente Medio, china, Tailandia, India y Estados Unidos. Si nos situamos en China, página 154, hay una breve introducción y después varias recetas: la Sopa de cangrejo y maíz es la primera, le siguen los Calamares fritos picantes con ensalada de pepino, un dim sum que el cocinero prepara paso a paso, una Dorada al vapor con jengibre, en la página 167 Cerdo rojo al estilo de Hunan… Hay un apartado para las verduras chinas con una introducción sobre cómo cocinar 5 tipos de verduras diferentes…

Todas las recetas estan fotografiadas, y todo el libro es muy visual y está muy bien editado. Muy aconsejable para admiradores del cocinero y para personas que deseen tener un recetario con algunos de los platos más emblemáticos de la cocina internacional.


Compra El mundo en mi cocina

Biografía Zenobia Camprubí

Los Diarios de Zenobia Camprubí de Juan Antonio González Fuentes

Juan Antonio González Fuentes

Hace medio siglo que a Juan Ramón Jiménez le concedieron el Premio Nobel de Literatura. También hace medio siglo que murió su mujer, Zenobia Camprubí, dos días después de que su marido recibiera el galardón. Coincidiendo con ambos aniversarios, Alianza Editorial y la Universidad de Puerto Rico, han sacado a las librerías el Diario de Zenobia dividido en tres volúmenes. El primero abarca el periodo comprendido entre 1937 y 1939, es decir, el correspondiente a la estancia del matrimonio en la isla de Cuba tras el estallido de la Guerra Civil española. El segundo es el que se refiere a la vida de la pareja en los EE.UU. (1939-1956). Y el tercero y hasta ahora inédito, se centra en los años finales de la vida de su autora, que tuvieron lugar en Puerto Rico justo hasta el año de su muerte, 1956. Todos los volúmenes están preparados y editados por la profesora de la Universidad de Maryland, Graciela Palau de Nemes.

La verdad es que Zenobia Camprubí es un personaje fascinante y absolutamente colapsado en su interés intrínseco por la alargadísima y anchísima sombra de su marido, el insoportable Juan Ramón.

Zenobía nació en la localidad barcelonesa de Malgrat de Mar en 1887, hija de un matrimonio caracterizado por su cultura y su dinero. Su padre era ingeniero y se casó con la hija de un rico comerciante norteamericano. Cuando sus padre se divorciaron, Zenobia se fue a vivir a los EE.UU. con su madre, y realizó estudios universitarios en la Universidad de Columbia, donde entró en contacto no sólo con la alta cultura literaria del país, sino con movimientos políticos progresistas y el casi recién nacido feminismo norteamericano.

Cuando Zenobia se casó, se convirtió de buenas a primeras en madre, enfermera, amante, secretaria, musa, amiga, filtro social, paño de lágrimas..., del poeta de Moguer. Pero tanto pluriempleo no remunerado, no le impidió, además, desarrollar una destacada labor de traductora (fue la primera que vertió al castellano a Tagore) y de verdadera editora, en el sentido anglosajón, del poeta.

Zenobia Camprubí era una mujer culta, cosmopolita y con una gran predisposición para el trabajo y las relaciones sociales. Le gustaba viajar, estar rodeada de gente, salir a conocer las ciudades en las que habitaba, organizar tertulias y reuniones, vivir bien. Sus diarios, escritos en inglés y en español, así lo demuestran.

Yo estoy leyendo ahora el volumen segundo, el escrito durante su estancia en los EE.UU. He empezado por estas páginas dado que es la época en la que Juan Ramón acabó la versión definitiva de Espacio, un poema sobre el que estoy trabajando en la actualidad, y que siempre me ha parecido una de las fuentes esenciales de las que lleva alimentándose la poesía en español desde hace medio siglo.

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La lectura me está apasionando, y hace que mi interés por Zenobia vaya creciendo página a página. Las entradas no sólo ofrecen un autorretrato de la propia escritora, también dibujan un fresco sumamente expresivo, nítido y detallado de su marido, el poeta, y de la vida que llevaron ambos en los EE.UU durante más de una década.

Quienes hemos leído los “diarios juanramonianos” de Juan Guerrero Ruiz, editados por Pre-Textos en dos tomos, conocemos la vida madrileña de la pareja. La entrega demencial de Juan Ramón a su propia obra, la autoconciencia de su genial valía, su egoísmo atroz y a ultranza, su poder casi omnímodo sobre la creación poética española de los años veinte y treinta del siglo pasado, la pleitesía que se le rendía, el miedo y la ira que provocaba entre sus adversarios literarios, la finísima inteligencia de sus apreciaciones y comentarios críticos, su legendaria maldad a la que de vez en cuando daba rienda suelta.

Sin embargo, la lectura de los apuntes diarios de Zenobia no presentan ese halo de devoción que en última instancia presiden los de Juan Guerrero. Aquí habla la íntima compañera, la persona que más y mejor le conoció, y lo hace con esa agudeza sencilla, cotidiana e implacable de la que creo que sólo son capaces las mujeres. Y a través de sus palabras descubrimos a un hombre desvalido, incapaz de manejarse en las corrientes del día a día, un perfecto inútil del que sospechamos a veces torpezas artificiales, un tipo inmaduro, egoísta, que impone siempre su santa voluntad con la terquedad infantil y demente de un niño consentido. Zenobia nos presenta el día a día de un genio poético que sabe que es un genio y exige pleitesía y admiración constantes, siendo incapaz de corresponder en alguna medida a quien lo quiere y protege. J.R. era un ego andante, un pusilánime incapaz de cualquier acción..., un tipejo al que su mujer debía sacarle las castañas del fuego un día sí y otro también, pero dejando claro, además, que no se le hacía ningún favor, y que todas las atenciones recibidas eran merecidas, pues él era un genio, la poesía en español concentrada y esencializada en una cabeza calva.

Zenobia, indirectamente, se muestra consciente en todo momento de lo aquí apuntado. No se queja, no al menos muy a menudo, pero sí verbaliza sus deseos de una vida más cómoda, más desahogada, más libre, más plena, más suya. Pero está convencida de la genialidad de la obra de su marido, y se pliega a la corriente para no romperse. J. R. es su epicentro, su devoción, su carga y su cruz; en su entrega a él y a su obra está su redención, su razón de ser. Y aún le sobran fuerzas, ganas y pasión para cultivar un pequeño pero fértil jardín personal: su propia obra, sus sueños, su minúscula vida preservada de Juan Ramón. Zenobia, una mujer, toda una mujer.

Zenobia Camprubí: Ser ella Misma se casa 1916 en Nueva York

Premio Nobel de Literatura 1956, el escritor español Juan Ramón Jiménez Mantecón buscó la sublimación en sus obras e imprimió en ellas belleza, sensibilidad y melancolía, siendo a la vez metafísico y abstracto.
Jiménez Mantecón vio la primera luz en Moguer, Huelva, el 23 de diciembre de 1881, en el seno de una familia de cultivadores y exportadores de vino, hijo de padre castellano Víctor Jiménez, y madre andaluza Purificación Mantecón.
Estudió la carrera de Derecho en la Universidad de Sevilla, sin llegar a finalizarla. En 1990, la muerte de su padre le causa una depresión que le lleva al sanatorio Castell d' Andorte, en Le Bouscat, Burdeos.
Contrae nupcias en 1916 con Zenobia Camprubí en una iglesia católica de Nueva York. En 1931 la esposa del poeta sufre los primeros síntomas de un cáncer que acabará con su vida.
En 1946, es hospitalizado nuevamente ocho meses por causa de otra crisis depresiva. El 25 de octubre de 1956 la Academia Sueca le otorga el Premio Nobel de Literatura y tres días después muere su esposa, pérdida que nunca superó.
Los poemas del nicaragüense Rubén Darío, así como la lectura de los simbolistas franceses, acentuaron la inclinación de Jiménez hacia la melancolía. En 1900 publicó sus dos primeros textos: Ninfeas y Almas de violeta.
El Modernismo se percibe en sus primeras obras, seguido de lo inefable y refinado, con sutiles estados líricos; con el tiempo su estilo se hace cada vez más depurado, sin dejar de ser al mismo tiempo metafísico y abstracto, como se aprecia en Baladas de primavera o La soledad sonora.
Su obra Diario de un poeta recién casado (1917) es considerada uno de los grandes libros de la poesía española, contiene ritmos inspirados por el latir del mar, el verso libre, la prosa, sugerencias humorísticas e irónicas.


FANTASÍA Y REALISMO
■ 'Platero y yo' (1917), libro escrito en prosa poética donde Juan Ramón Jiménez Mantecón fundió fantasía y realismo en las relaciones de un hombre y su asno, le debe gran parte de su fama universal. Es el libro español traducido a más lenguas del mundo, junto con 'El Ingenioso Hidalgo Don Quijote de la Mancha', de Miguel de Cervantes Saavedra

martes, 28 de diciembre de 2010

La Evaluación del Desempeño un Proceso Continuo

Capítulo 5:
Sistemas de evaluación
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Sistema SED para la Evaluación del Desempeño
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Se entiende por sistemas de evaluación del rendimiento el conjunto de procesos formales de identificación y medición del desempeño de las personas, grupos y unidades que integran una organización.

Los sistemas de evaluación del rendimiento, junto con los sistemas de incentivos, permiten determinar, en buena medida, qué espera la organización de cada individuo y qué va a recibir de ésta, y son por tanto elementos clave en la orientación y coordinación del comportamiento de los miembros de la organización.

En este apartado vamos a considerar siete características comunes a todo sistema de evaluación y control y cuya definición permite el uso racional e intencionado de esta política de RRHH:

1. Finalidad. Todos los sistemas de evaluación y control tienen una triple finalidad de administración y desarrollo de personas, así como de comunicación de la visión empresarial.

2. Contenido. Se refiere a la identificación de los criterios que permiten emitir un juicio y que pueden incluir: rasgos, conductas, niveles de esfuerzo y resultados. se proponen sistemas que evalúen los resultados tanto individuales como colectivos (especialmente cuando se han implantado equipos de trabajo) tomando como referencia un conjunto de objetivos consensuados y aceptados por todos los miembros de la organización.

3. Juicio. Puede ser de carácter absoluto o relativo. Los juicios de carácter absoluto son los que se emiten tomando como referencia un valor establecido respecto al criterio, a diferencia de los juicios relativos, que se forman por comparación con el rendimiento de otros individuos o grupos, pertenecientes a la organización o ajenos a ella.

La ventaja fundamental de los sistemas de evaluación basados en juicios de carácter relativo, es que permiten la valoración del rendimiento descontando los efectos que sobre el mismo han podido tener factores de carácter contingente que el individuo no controla. Si además, las técnicas de evaluación aplicadas se basan en fórmulas o escalas de puntuación, darán lugar a una percepción de justicia fundamental para que el sistema de evaluación incida positivamente sobre las actitudes y comportamientos de los miembros de la organización.

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4. Mecanismos de control. Hacen referencia a los dispositivos que permiten la comparación entre lo realizado y lo planificado o deseado.

5. Técnicas de medición. Dependen en gran parte de los criterios escogidos, de tal modo que para cada uno de ellos (rasgos del carácter, conductas o resultados) existen un conjunto de técnicas diferentes. Entre las herramientas más comunes podemos citar: la valoración narrativa; los sistemas de dirección por objetivos; escalas de puntuación; listas de verificación; selección obligatoria; distribución forzada; establecimiento de categorías y; comparación con el ideal.

6. Frecuencia. La literatura tradicional en recursos humanos consideraba adecuado frecuencias anuales o semestrales, mientras que los autores modernos abogan por un proceso continuado.

7. Responsables. Tanto de elaborar los criterios de evaluación como de la realización de las tareas de medición, evaluación y gestión.

Está generalmente aceptado que la participación en el proceso de elaboración de los criterios de evaluación facilita su aceptación por parte de los distintos grupos de personas que conforman la organización. Del mismo modo, la autoevaluación, la evaluación mutua, o múltiple, mejoran la objetividad de los juicios y su aceptación por parte del evaluado. Sin embargo, los sistemas de evaluación múltiple también presentan inconvenientes, ya que pueden dar lugar a coaliciones informales que sesgan las puntuaciones. Por otra parte, los individuos tienden a atenuar el sentido de sus juicios cuando perciben que las consecuencias para el enjuiciado pueden ser graves (incentivos, promoción, despido), por ello, es conveniente utilizar la información de las evaluaciones múltiples para fines relacionados con el desarrollo y mejora de los RRHH y en un entorno de seguridad en el empleo.

Respecto a la literatura de Gestión de la Calidad, los autores se decantan unánimemente por sistemas de evaluación participativos (180º ó 360º) en los que se implica a supervisores, compañeros, subordinados, clientes internos, clientes externos y otros grupos de interés.

En conclusión, los trabajos revisados demuestran que los sistemas de evaluación del rendimiento se articulan alrededor de una serie de variables que permiten valorar y controlar las diferentes tareas y actividades que se llevan a cabo en el seno de la organización. Esta política de RRHH, adecuadamente ajustada con los sistemas de incentivos, tiene gran trascendencia por su potencia para ordenar las preferencias de los miembros de la organización y orientar sus comportamientos hacia la consecución de los objetivos del sistema de calidad.

La Excelencia Empresarial y los RRHH

Capítulo 1:
Dirección de RRHH y Gestión de Calidad
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La literatura especializada en Gestión de la Calidad coincide en remarcar la necesidad del compromiso de los trabajadores y de un cambio en la cultura de la organización. Sin embargo poco o nada se dice sobre el modo de lograr dichos cambios. La idea subyacente es que los operarios obtendrán motivación intrínseca derivada de la acción de liderazgo de los directivos y por el hecho de participar en las actividades de mejora continua.

Para entender el enfoque limitado con el que la Gestión de la Calidad aborda los aspectos sociales y humanos, hay que recordar que los gurús de la calidad son fundamentalmente técnicos e ingenieros enfocados hacia los problemas de diseño y de gestión de procesos, descuidando la dimensión social y humana del problema. El diseño organizativo y la relación entre las personas y la organización no forman parte del núcleo de sus propuestas. En consecuencia se ofrecen principios de acción apriorísticos y universales que ni tan siquiera recogen todas las políticas de RRHH.

De las aportaciones de los gurús se desprende la idea de que la Gestión de la Calidad tiene importantes implicaciones sobre la DRRHH, desde el momento en que la calidad pasa a ser responsabilidad de todos los miembros de la organización y su consecución depende del compromiso de cada individuo. Para lograr dicho compromiso y el esfuerzo discrecional de los trabajadores para mejorar productos, servicios y procesos, se propone ceder capacidad de autocontrol y cierto grado de autonomía a los niveles inferiores de la organización, con ello se pretende generar un clima de confianza que facilite la comunicación transparente y la identificación del individuo con los objetivos de la organización. En el planteamiento de los gurús subyacen algunas ideas propias de la Escuela de Relaciones Humanas en el sentido de que, si se cede responsabilidad al trabajador, éste experimentará motivación intrínseca y se comprometerá con los objetivos de la organización.

Sin embargo, las propuestas que emanan de la literatura de calidad se basan en afirmaciones absolutas de carácter universal y cuya validez no se pretende demostrar. Por otra parte, no se ofrece una propuesta integral en la que se consideren de forma conjunta el diseño de puestos de trabajo y las diversas políticas de RRHH -selección, formación y desarrollo, sistemas de evaluación y sistemas de incentivos-. Así, mientras se dedica mucha atención a la formación o al despliegue de equipos de trabajo, las prácticas de selección, los sistemas de evaluación y los sistemas de incentivos apenas son tratados.

En otro orden de cosas, la adopción de un enfoque universal lleva a no considerar la naturaleza del trabajo que se realiza en la organización. En este sentido, no debemos olvidar que los gurús de la calidad desempeñaron su trabajo en grandes corporaciones industriales en las que el factor clave de éxito reside en la tecnología y en el diseño y gestión los procesos productivos, siendo la aportación individual de los operarios muy limitada. En este contexto las propuestas de Deming parecen acertadas ‘a priori’, pero ¿lo son para el caso de una empresa de servicios o una empresa de fabricación de productos bajo pedido? Tal y como señala Hunter (2000), la naturaleza del trabajo que realiza la organización condiciona las prácticas de RRHH que resultan adecuadas para cada caso.

lunes, 27 de diciembre de 2010

El Modelo Malcolm Baldrige

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Modelos para la implantación de la gestión de la calidad total. El sistema integrado de gestión
César Camisón

Autor: César Camisón
Curso:
10/10 (3 opiniones) |3292 alumnos|Fecha publicación: 16/12/2009
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Capítulos del curso

*
0. Presentación
*
1. Modelos de GCT. La naturaleza de modelos integrados y de autodiagnóstico
*
2. El Modelo Malcolm Baldrige
*
3. El Modelo de Excelencia de la European Foundation for Quality Management
*
4. El Modelo Deming Prize
*
5. El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión
*
6. Comparación del Modelo De Excelencia EFQM y las normas ISO 9000:2000
*
7. Proceso de implantación de la GCT
*
8. La integración de sistemas de gestión: razones, ventajas e inconvenientes
*
9. Concepto de Sistema Integrado de Gestión (SIG)
*
10. Estructura del SIG
*
11. Gestión documental del SIG
*
12. El proceso de implantación del SIG

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Capítulo 2:
El Modelo Malcolm Baldrige
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El modelo estadounidense para la GCT es el formado por los criterios del Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA), el mayor reconocimiento a la excelencia para las organizaciones estadounidenses. Los criterios establecidos por la ley fundadora hacían referencia a que las organizaciones candidatas hubiesen alcanzado mejoras sobresalientes en la calidad de sus productos y que hubiesen demostrado una Gestión de la Calidad efectiva mediante la formación y la implicación de los empleados de todos los niveles en la mejora de la empresa.

El modelo Malcolm Baldrige establece que los líderes de la organización deben estar orientados a la dirección estratégica y a los clientes. También deben dirigir, responder y gestionar el desempeño basándose en los resultados. Las medidas y los indicadores del desempeño y el conocimiento organizativo deben ser la base sobre las que construir las estrategias clave. Estas estrategias deben estar relacionadas con los procesos clave y con la alineación de los recursos. De este modo, se conseguirá una mejora en el desempeño general de la organización y la satisfacción de los consumidores y de los grupos de interés.

La evaluación de las organizaciones candidatas al MBNQA se basa en sus logros y mejoras en siete áreas, conocidas como los Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence.:

CRITERIO 1: Liderazgo(120 puntos)

“La categoría liderazgo examina cómo los líderes seniors de la organización guían y sostienen la organización. También se examina el gobierno de la organización y cómo la organización gestiona sus responsabilidades éticas, legales y con la comunidad”

CRITERIO 2: Planificación estratégica (85 puntos)

“La categoría planificación examina cómo la organización desarrolla los objetivos estratégicos y los planes de actuación. También se examina cómo los objetivos estratégicos elegidos y los planes de actuación son desarrollados y modificados si las circunstancias lo requieren y cómo se mide el progreso”

CRITERIO 3: Enfoque en el cliente y el mercado (85 puntos)

“La categoría enfoque en el cliente y el mercado examina cómo la organización determina los requerimientos, las necesidades, las expectativas y las preferencias de los clientes y de los mercados. También se examina cómo la organización construye relaciones con los clientes y determina los factores clave que llevarán a la adquisición, satisfacción, fidelización y retención del consumidor”

CRITERIO 4: Medida, análisis y gestión del conocimiento (90 puntos)

“La categoría medida, análisis y gestión del conocimiento examina cómo la organización selecciona, recoge, analiza, dirige y mejora sus datos, información y sus activos basados en el conocimiento. También examina cómo la organización revisa su desempeño”

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CRITERIO 5: Enfoque en los recursos humanos (85 puntos)

“La categoría enfoque en los recursos humanos examina cómo los sistemas de trabajo de la organización y el aprendizaje de los empleados y la motivación permiten a todos los empleados desarrollar y utilizar su completo potencial en alineación con los objetivos generales de la organización, la estrategia y los planes de actuación. También se examinan los esfuerzos de la organización para crear y mantener un entorno de trabajo y un clima de apoyo a los empleados que lleven a la excelencia del desempeño y a un crecimiento personal y organizativo”

CRITERIO 6: Gestión por procesos (85 puntos)

“La categoría gestión por procesos examina los aspectos clave del proceso de gestión de la organización, incluyendo procesos clave de los productos, servicios y organizativos para crear valor a los consumidores y a la organización y a apoyo clave a los procesos. Esta categoría incluye a todos los procesos clave y a todas las unidades de trabajo”

CRITERIO 7: Resultados(450 puntos)

“La categoría resultados examina el desempeño de la organización y su mejora en todas las áreas clave- resultados del producto y servicio, satisfacción de los clientes, resultados financieros y de mercado, resultados de los recursos humanos, resultados operativos, y liderazgo y responsabilidad social. Los niveles del desempeño se examinan en relación a la competencia y a otras organizaciones que proporcionan productos y servicios similares”

Conceptos fundamentales

Los criterios del modelo Malcom Baldrige se construyeron sobre unos Valores y Conceptos Nucleares. Las organizaciones que persiguen un desempeño excelente deben difundir estos conceptos y valores a fin de que se incrusten en las creencias y en los comportamientos de la organización:

* Liderazgo visionario
* Excelencia orientada al consumidor
* Aprendizaje organizativo y personal
* Valorar a empleados y socios
* Agilidad
* Enfoque en el futuro
* Gestión para la innovación
* Gestión por hechos
* Responsabilidad social
* Enfoque en resultados y creación de valor
* Perspectiva del sistema

Proceso de evaluación

Las empresas que desean presentar su candidatura al MBNQA deben presentar información detallada sobre cada uno de los siete criterios detallados anteriormente. A las empresas solicitantes se les dedican entre 300 y 1.000 horas de revisión y un equipo de expertos independientes les realiza un informe sobre las fortalezas de su organización y las posibles oportunidades de mejora.

Beneficios de la aplicación

Los beneficios que las organizaciones pueden extraer de la aplicación de este modelo de la GCT van más allá de la consecución de un premio. Según las propias fuentes de la ASQ, la aplicación de los Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence se traduce generalmente en una mejora en las relaciones de los empleados, en una mayor productividad, en una mayor satisfacción de los clientes, en un incremento en la cuota de mercado y en una mejora en la rentabilidad. Además, muchas organizaciones deciden participar con la finalidad de conseguir una valoración crítica de su organización que les permita identificar sus fortalezas y sus oportunidades de mejora.

Vargas LLOSA y El LIBERALISMO Ordenado

Coincido plenamente con Antonio Muñoz Molina en que la portada de un vergonzoso fenómeno mediático destinado a inanimadas masas, en el semanal del periódico El País del pasado 19 de diciembre, marca un antes y un después para la otrora prestigiosa publicación, considerada incluso por sus detractores, hasta entonces, parte de la prensa seria y cabal; y a partir de ahora mismo miembro, aunque sea ilustre, de los tabloides más sensacionalistas y canallas, un triste esclavo más de la difusión, de la insensible cuenta de resultados y los mercados ciegos.



Lo que ya no comparto tanto es su afirmación en el mismo post de que “ese artículo de Vargas Llosa sobre una escuela sueca que, como bien apunta Manuel, no sería posible bajo un sistema económico como el que él mismo preconiza”.



Semejante aserto equivale a satirizar la rancia progresía embolsa doblones y cazadora de prebendas, con los impuestos de los ciudadanos, sin reconocer a la izquierda honrada y tolerante, y hasta idealista e ilustrada, amante de la libertad, que todavía queda. Aunque se esté convirtiendo en un espécimen en peligro de extinción y necesitado de exquisitos cuidados paliativos.



Ni todo el progresismo es tan caradura e ineficaz, ni el liberalismo tan atroz y depredador como lo quieren hacer pintar los que desconocen en que consiste o los que se apropian de su nombre para prostituirlo. El liberalismo más puro y honrado tan solo pretende poner los poderes públicos y el estado en su lugar, buscar su eficiencia y buena gestión, con el objetivo supremo de defender la libertad individual y la libre elección y, por supuesto, la justicia y la igualdad de oportunidades.



El problema lo constituyen todos aquellos que se arrogan un manto de liberalismo, para cometer todo tipo de tropelías y garantizarse la impunidad, al pretender reducir el estado de derecho a una mínima comparsa, inerte y sin función, al servicio exclusivo de sus propios intereses personales, económicos o ideológicos. Intereses ante los que la izquierda gobernante actual claudicó hace ya mucho tiempo. Wikileaks, divina filtración.



El liberalismo, tal y como creo defiende Vargas Llosa, ruego me perdone si estoy equivocado, no es un concepto de derechas o de izquierdas, sino que pretende superar las mordazas ideológicas convencionales, promoviendo la educación de calidad, la cultura y la libertad, jamás el libertinaje y la ley de la selva. Creando ciudadanos libres, algo más que inertes masas de votantes o pasivos contribuyentes manipulables.



El liberalismo no es un concepto de derechas o de izquierdas, sino que pretende superar las mordazas ideológicas convencionales, promoviendo la educación de calidad, la cultura y la libertad, jamás el libertinaje y la ley de la selva

Porque el liberalismo no reniega del estado y su responsabilidad en la educación; de su capacidad bienhechora, correctora de inaceptables desigualdades, que fomente el conocimiento y el progreso. Tan solo abomina de la mala utilización de los dineros, de la manipulación y la burocracia anquilosada y paralizante. El buen liberal no habla en términos de público o privado, de izquierda trasnochada o de derecha troglodita: sus parámetros son la eficiencia, la honestidad y la posibilidad de hacer más con menos; pero, sobre todo, el fomento de la libertad intelectual y física del individuo. Promoviendo la formación y la cultura mediante una enriquecedora educación para todos; motivando y aupando a los mejores para que puedan sobresalir y aportar su eminencia a la sociedad; mediante la formación de ciudadanos libres capaces de forjarse criterio propio; algo más que esta mezquina educación uniformadora en las carencias, que desprecia lo excelso y desanima al que destaca, creadora de una ciudadanía cada día más manejable y con menor capacidad de discernimiento y de elección.



La escuela sueca



El liberalismo reniega de la imposición ideológica y el chanchulleo bastardo como el que domina la España actual debido a un sistema educativo que está hundiendo el país al fabricar en serie analfabetos funcionales incapaces de interpretar y comprender lo que leen, de escribir con corrección, por muchas “habilidades” y “capacidades” que les hayan inculcado. Y de una universidad inerme que jamás podrá nombrar catedrático a ningún premio Nobel o científico extranjero; porque no estaría en condiciones de aportar “méritos” al peso y sufrir las reglamentarias y humillantes chinas en el zapato exigidas por una burocracia iletrada e inquisitorial, incapaz de valorar la diversidad y la valía; méritos que aquí se alcanzan a base de podredumbre y paciencia, una vez que se ha vendido el alma al diablo y despojado de toda ética.



La idílica escuela sueca sería imposible que existiese en esta triste y menguante España sembrada de nacionalismos catetos y antieuropeos, donde las políticas de estado e integradoras no existen, más allá de la imposición del ideario propio del partido de turno. Donde estamos a merced de lo políticamente correcto, para el que manda en cada instante y en cada lugar. Y toda iniciativa, bien sea con fondos públicos o privados, que no siga las pautas y parabienes marcados por la nomenklatura autonómica de turno, o por una burocracia elefantiásica y una legislación excesivamente restrictiva, es irremediablemente sofocada sino directamente cercenada y aplastada.



Tampoco es verdad, necesariamente, que todo lo privado sea bueno y lo público nefasto, como preconizan los extremistas neoliberales, que son los que a menudo hacen más ruido y consiguen con ello que el ciudadano medio acabe asimilando liberalismo con falta de escrúpulos y todo vale. Y que olvidan que esta crisis, sin ir más lejos, ha sido debida a una gestión de lo privado irracional, fomentada y en connivencia con unos poderes públicos, a menudo de izquierdas, con cuya dejadez de sus atribuciones constitucionales han traicionado a sus votantes. Dudo que Vargas Llosa promueva disparates semejantes.



La escuela sueca que visitó el afamado escribidor durante los actos de Estocolmo es perfectamente posible en un país liberal, siempre y cuando no se asimile tan noble término con tanto desvergonzado que lo ha secuestrado; siempre que queden personas, sobre todo docentes, a los que un sistema educativo malvado y atenazador no haya despojado de las ganas de luchar; y, por supuesto, siempre que padres y ciudadanos apoyen activamente tal proyecto.



El comité sueco de los premios Nobel parece que ha entendido perfectamente el liberalismo del Sr. Vargas Llosa al otorgar el inmortal galardón "for his cartography of structures of power and histrenchant images of the individual’s resistance, revolt, and defeat" que, traducido al castellano, significa algo así como: “por su cartografía de las estructuras del poder y sus incisivas imágenes de resistencia individual, rebelión, y derrota”.



Ojalá su ejemplo cundiese entre la adocenada y casposa intelectualidad patria.

El Modelo Deming Prize

Capítulo 4:
El Modelo Deming Prize
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El Deming Prize nació en 1951 y desde entonces ha ejercido una gran influencia en el desarrollo del control y gestión de la calidad en Japón. El objetivo básico con el que nació era convertirse en una herramienta con la que mejorar y transformar la gestión de las organizaciones japonesas. Actualmente, el premio se otorga a aquellas empresas que contribuyen de manera muy significativa al desarrollo de la dirección y control de calidad en Japón, y supone un acicate para promover la Gestión de la Calidad en numerosas compañías que encuentran en el galardón una excelente ocasión para comenzar a aprender.

Este modelo ha estado sujeto a pequeñas modificaciones. Así, la denominación original utilizada para denominar el Control de Calidad Total, Total Quality Control, ha sido sustituida por el término Total Quality Management (TQM) con la finalidad adoptar el mismo término que en las naciones occidentales y conseguir así un reconocimiento internacional.

A diferencia de los galardones norteamericano y europeo, a los candidatos al Deming Prize no se les requiere una aplicación conforme a un modelo preestablecido. Se pretende que cada organización realice una auto-evaluación, comprenda su situación actual, establezca sus propios retos y objetivos y el camino para llegar hasta ellas, y mejore y transforme ella misma a lo largo de dicha senda. En la última guía publicada no aparecen criterios como tales, para hacer más hincapié en que no se trata de un examen sino de la convicción y del propósito de una empresa para la implantación de la GCT. No obstante, a modo de aproximación y para poder establecer una mejor comparación con los demás galardones, reflejamos a continuación los criterios de la guía perteneciente al año 2004. En esta guía se establecía también una puntuación para cada uno de los seis criterios, y la relación existente entre éstos:

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Modelo Deming Prize. Control y gestión de calidad en Japón

Proceso de evaluación

Los examinadores evalúan si los temas establecidos por los solicitantes son adecuados a su situación, si sus actividades son adecuadas a sus circunstancias, y si sus actividades tienen posibilidades de conseguir los objetivos más elevados en el futuro. Esta evaluación transmite en todo momento la filosofía de “oportunidad para el desarrollo mutuo”, ya que con el proceso de valoración se pretende el desarrollo de metodologías para la mejora de la calidad. Esto se consigue gracias a la identificación que cada empresa haga de sus propias oportunidades de mejora y de la manera de desarrollarlas, que conjuntamente con la evaluación que el comité hace de todos los aspectos del proceso hace que éste confluya en un desarrollo de la GCT. Además, las empresas galardonadas con el premio deben emitir un informe tres años después, acerca del estado de sus prácticas de GCT, con lo que se asegura un seguimiento de las empresas ganadoras.

Para poder facilitar la tarea de acceso al premio, el propio Comité se ofrece a realizar un diagnóstico de GCT, previa solicitud de las empresas interesadas. Se recomienda a las empresas que lo realicen, ya que, aunque no constituye el examen posterior para el premio, sí que supone una evaluación por una tercera parte especializada, que ayuda a comprender el estado de la empresa en relación a la GCT y provee recomendaciones para promoverla dentro de la organización.

Resultados Sobresalientes: Liderazgo y Cumplimiento de Objetivos

Capítulo 3:
El Modelo de Excelencia de la European Foundation for Quality Management
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El Modelo Europeo de Gestión de la Calidad fue desarrollado por la European Foundation for Quality Management en 1990 como base para la evaluación de las organizaciones candidatas al European Quality Award, concedido anualmente desde 1992. El European Quality Award es un reconocimiento a la excelencia. Además proporciona una valiosa retroalimentación a las organizaciones candidatas gracias a un informe detallado que diseñan un equipo de expertos independientes.

Partiendo de la experiencia del MBNQA y del Deming Prize, el Modelo Europeo de Gestión de la Calidad fue desarrollado primeramente como un modelo básico cimentado en la premisa de que los resultados superiores de la empresa se obtienen implicando a las personas en la mejora de los procesos, que recibió el nombre de Modelo de Excelencia Empresarial (Business Excellence Model). A partir de 1997, este modelo fue desarrollado hasta obtener en 1999 un modelo más general bautizado como Modelo de Excelencia de la EFQM (EFQM Excellence Model). Los cambios más sustanciales hacen referencia a la inclusión de la innovación y el aprendizaje como claves de la ventaja competitiva; un mayor énfasis en los aspectos referidos a los clientes y demás grupos de interés influyentes en la organización, así como en la importancia atribuida al conocimiento dentro de la empresa; un mejor reflejo de los aspectos referentes al enfoque en resultados a través de la estrategia; así como a la ampliación de los contenidos de los distintos criterios y subcriterios que lo componen. En 2003 el modelo ha sufrido pequeños retoques en algunos de sus criterios.

El Modelo de Excelencia de la EFQM busca identificar los puntos fuertes y los puntos débiles de una empresa, centrándose en la relación entre su personal, sus procesos y sus resultados. Los nueve elementos que constituyen el modelo están organizados en Agentes Facilitadores y Resultados (Figura inferior). Este modelo constituye un sistema de gestión que pone el énfasis en mantener un liderazgo en la consecución de la calidad, formular las políticas y estrategias a seguir, alcanzar una dirección adecuada de los recursos y el personal, y orientar el diseño de todos los procesos de la empresa al cliente, de cara a lograr unos resultados: satisfacción del cliente, satisfacción del personal, un impacto positivo en la sociedad y unos resultados económicos excelentes que permitan mantener una ventaja competitiva sostenida. Es necesario subrayar la interrelación de los criterios así como el carácter dinámico de éstos.

Modelo Europeo de Gestión de Calidad desarrollado por la European Foundation for Quality Management

La premisa básica del modelo es que los procesos son las vías a través de las cuales la empresa encauza y libera las aptitudes de su personal, con objeto de producir ciertos resultados. Dicho de otro modo, los procesos y el personal son Agentes Facilitadores que proporcionan los Resultados.

Modelo de Excelencia de la EFQM de GCT.

Las flechas subrayan la naturaleza dinámica del modelo, presentando la innovación y al aprendizaje como determinantes de los resultados de la organización. El modelo entiende el camino a la excelencia como un proceso donde la generación y el procesamiento de la información y los mecanismos de retroalimentación favorecen el aprendizaje y la mejora continua, para lo que es necesario una elevada implicación de la alta dirección.

Los porcentajes corresponden al peso específico que se otorga a cada criterio para la solicitud del premio. Cada uno de los elementos a su vez, está formado por un conjunto de subcriterios o áreas de aplicación, que recogen el contenido de los mismos, y que son utilizados como criterios de evaluación de cada elemento.

CRITERIO 1: Liderazgo

“Los Líderes Excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la organización logre un éxito sostenido y hacen realidad todo ello mediante sus acciones y comportamientos. En periodos de cambio son coherentes con el propósito de la organización; y, cuando resulta necesario, son capaces de reorientar la dirección de su organización logrando arrastrar tras ellos al resto de personas”.

CRITERIO 2: Política y estrategia

“Las Organizaciones Excelentes implantan su misión y visión desarrollando una estrategia centrada en sus grupos de interés y en la que se tiene en cuenta el mercado y sector donde operan. Estas organizaciones desarrollan y despliegan políticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la estrategia”.

CRITERIO 3: Personas

“Las Organizaciones Excelentes gestionan, desarrollan y hacen que aflore todo el potencial de las personas que las integran, tanto a nivel individual cómo de equipos o de la organización en su conjunto. Fomentan la justicia e igualdad e implican y facultan a las personas. Se preocupan, comunican, recompensan y dan reconocimiento a las personas para, de este modo, motivarlas e incrementar su compromiso con la organización logrando que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de la misma”.

CRITERIO 4: Alianzas y recursos

“Las Organizaciones Excelentes planifican y gestionan las alianzas externas, sus proveedores y recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. Durante la planificación, y al tiempo que gestionan sus alianzas y recursos, establecen un equilibrio entre las necesidades actuales y futuras de la organización, la comunidad y el medio ambiente”.

CRITERIO 5: Procesos

“Las Organizaciones Excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos para satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés y generar cada vez mayor valor para ellos”.

CRITERIO 6: Resultados en los clientes

“Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a sus clientes”.

CRITERIO 7: Resultados en las personas

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“Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a las personas que las integran”.

CRITERIO 8: Resultados en la sociedad

“Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a la sociedad”.

CRITERIO 9: Resultados clave

“Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a los elementos clave de su política y estrategia”.

Conceptos fundamentales

Para que una organización maximice sus beneficios gracias a la aplicación de este modelo de la GCT, es necesario que el equipo directivo de la misma comprenda y aplique perfectamente los ocho conceptos fundamentales de la excelencia en que se fundamenta:

* Orientación hacia los resultados
* Orientación al cliente
* Liderazgo y coherencia
* Gestión por procesos y hechos
* Desarrollo e implicación de las personas
* Proceso continuo de aprendizaje, innovación y mejora
* Desarrollo de alianzas
* Responsabilidad social corporativa

Proceso de evaluación. La lógica REDER

Aunque las organizaciones pueden utilizar el modelo EFQM como método de auto-evaluación, la herramienta básica utilizada durante el proceso de evaluación es la lógica REDER.

La lógica REDER se compone de cuatro elementos:

1. Resultados. Las organizaciones necesitan determinar los resultados que desean conseguir como parte de su política y estrategia. Los resultados deben hacer referencia al rendimiento de la organización, en términos económicos, financieros y operativos, así como a las percepciones de los grupos de interés de la organización.

2. Enfoque. Las organizaciones necesitan planificar y desarrollar el enfoque que van a adoptar de una manera fundamentada e integrada en la organización. El enfoque adoptado debe perseguir la consecución de los resultados requeridos ahora y en el futuro.

3. Despliegue. Con este elemento se evalúan las acciones llevadas a cabo en las organizaciones para poner en práctica el enfoque adoptado.

4. Evaluación y Revisión. Esta dimensión cubre las acciones que las organizaciones realizan para valorar y revisar el enfoque y la aplicación del mismo.

Los elementos Enfoque, Despliegue, y Evaluación y Revisión evalúan el desempeño de los criterios Agentes, mientras que el elemento Resultados evalúa los criterios que componen el grupo de Resultados.

La evaluación de la aplicación del modelo se hace a través de dos herramientas: la tarjeta “Explorador de oportunidades” y la “Matriz de puntuación REDER”.

CALIDAD EN ACCIÓN4

SOLVAY PHARMA ESPAÑA

Solvay Pharma España implantó la política Total Quality Management en el año 1994 y se adaptó al modelo europeo de calidad EFQM. Fruto de esta larga trayectoria en su compromiso con la gestión de la calidad, Solvay Pharma España es un claro ejemplo de empresa que ha obtenido diferentes galardones de calidad tanto a nivel nacional como mundial. Esta empresa farmacéutica dedicada al suministro y desarrollo de productos y servicios relacionados con la salud humana, ya obtuvo en 1994 la certificación ISO 9002 de su centro en Parets del Vallés, convirtiéndose así en la primera industria farmacéutica certificada en España según estas normas. Un año más tarde obtuvo el “Premi de Qualitat” de la Generalidad de Cataluña. En 1996 fue galardonada con el Premio Príncipe Felipe a la Calidad Industrial y nominación a la Calidad Medioambiental. Cabe también destacar que fue finalista al Premio Europeo a la Calidad, en la categoría de “Grandes organizaciones y unidades de negocio”.

Fuente: http://www.solvaypharma.es y II Informe de la Excelencia en España (2005), Club Excelencia en Gestión y Ministerio de las Administraciones Públicas.

¿A que atribuye que Solvay haya seguido trabajando hacia la implantación de un modelo GCT tras haberse certificado?.

Beneficios de la aplicación

* Valoración de las Fortalezas/áreas de mejora
* Mejora en el desarrollo de la estrategia
* Implicación de los miembros de la Organización
* Adoptar la filosofía de “mejora” como actividad corriente
* Favorece la comparación con organizaciones europeas
* Aprender de otras organizaciones (publicación de buenas prácticas)
* Reconocimiento nacional e internacional

Resultados Sobresalientes: Mark GOTTFREDSON y STEVE SCHAUBERT

La presión que tienen los gerentes hoy en día es más intensa que nunca. Los altos ejecutivos, que se enfrentan exigencias crecientes en desempeño, naturalmente esperan que todos sus subalternos generen resultados rápidamente. A lo largo de la organización, los gerentes tienen que mostrar resultados o perecer. Aquellos que no producen resultados inmediatos, sencillamente no tienen mayor margen de maniobra. En pocas palabras, los autores sostienen que los gerentes generales exitosos basan sus acciones en dos claves del éxito. Una de ellas es contar con una comprensión profunda de las leyes fundamentales de los negocios; Gracias a ello ven lo que otros no ven, hacen lo que otros ni siquiera considerarían y evitan los errores en los que puede incurrir incluso el mejor de los líderes. La otra clave es que, con base en una evaluación del potencial máximo de su organización, identifican y siguen un camino claro hacia un mejor desempeño. Saben utilizar los fundamentos para diagnosticar con precisión cuál es el punto de partida; conciben una serie de objetivos realistas y ambiciosos y trazan la trayectoria de principio a fin. Resultados sobresalientes plantea 4 leyes que todo gerente general debe tener en cuenta para incrementar sustancialmente sus probabilidades de éxito: los costos y los precios siempre disminuyen; la posición competitiva determina sus opciones; las centros de utilidad y los clientes van de la mano; y la simplicidad genera resultados.

sábado, 25 de diciembre de 2010

Alberto Artero: Ser un gran Periodista

Diez claves para alcanzar el éxito profesional
Alberto Artero (S. McCoy) ha escrito en su columna Valor Añadido de El Confidencial diez claves para conseguir el éxito profesional. Aquí el décalogo:

1) El éxito se puede medir en términos de felicidad.

2) La primera condición del éxito pasa por el conocimiento de uno mismo.

3) Interrelaciónate.
4) Cualquier intento de alcanzar el éxito, así entendido, pasa por la conjunción de tres elementos mutuamente interconectados.

5) No tengas miedo al fracaso. Es una parte de tu proceso de aprendizaje.

6) No limites tu reflexión al fracaso; analiza igualmente las causas de tus triunfos profesionales.

7) Emplea el sentido común, que se ha convertido en el menos común de los sentidos.

8) Pon las cosas en perspectiva.

9) Profundiza en el entendimiento, no en el conocimiento.

10) No seas cortoplacista.

NOURIEL ROUBINI : Compra un Atico en Manhatan

¿Huele a recuperación? El 'Doctor Crash' inmobiliario se compra un ático por $5,5 millones

Nouriel Roubini

Cotizalia.com - 21/12/2010 06:00h
¿Huele a recuperación? El 'Doctor Crash' inmobiliario se compra un ático por $5,5 millones

¿Han tocado suelo los precios de la vivienda en Estados Unidos? Según apuntan varios informes, aunque más lento, todavía hay hueco para más caídas, sin embargo, se empieza a especular con que la corrección del sector inmobiliario toca a su fin. ¿El motivo? El economista Nouriel Roubini, apodado 'Dr. Doom' precisamente porque fue quién auguró el crash del ladrillo y la crisis de las hipotecas de alto riesgo, se acaba de comprar un ático de 340 metros cuadrados en el centro de Manhattan por 5,5 millones de dólares, según publica Bloomberg.com.

Cómo consta en los registros del Departamento de Finanzas de la ciudad de Nueva York, Roubini firmó una hipoteca de 2,99 millones de dólares para comprar un 'triplex' en East First Street, según StreetEasy.com. Con esta maniobra el economista está posicionándose en el debate de la compra frente al alquiler, explicaba en una entrevista que recoge la agencia Sofía Song, directora de análisis de Street Easy. "Para su situación personal, lo que tiene sentido es comprar", aseguraba.

No obstante, Roubini es uno de los economistas que sostienen que la economía de Estados Unidos todavía tiene un 40% de posibilidades de volver a entrar en recesión y advirtió el mes pasado de que otro "desastre" se va a producir si el valor de la vivienda vuelve a caer y los impagos de hipotecas 'prime' se incrementan.

"Si los precios de la vivienda caen entre un 5% y un 10%, otros 8 millones de propietarios van a entrar en números rojos", afirmaba Roubini en una conferencia en Cape Town el pasado mes de noviembre. "Vamos a tener otra crisis desagradable. Eso es lo que va a ocurrir a no ser que hagamos algo al respecto".

Presidente y fundador de la firma consultora Roubini Global Economics, ha contratado una hipoteca a tipo fijo del 3,625% para cinco años, según consta en los registros de la propiedad. El tipo de interés del préstamo, firmado hasta 2041, cambiará en enero de 2016 y a partir de ahí se revisará todos los años.

En cualquier caso, la tendencia del la zona dónde Roubini ha adquirido su nueva vivienda, es claramente al alza. Las ventas de apartamentos de lujo en Manhattan se han disparado en el tercer trimestre del año un 19%, hasta las 266 operaciones, mientras que el precio medio se ha incrementado un 12,5% hasta los 4,36 millones de dólares.

Así, el ático de Roubini es más caro que el 96% de todas las casas vendidas en dicho periodo de tiempo, según ha afirmado en Bloomberg.com Jonathan Miller, presidente de la firma inmobiliaria que lleva su nombre.

Alberto Artero es S Mc Coy

ElConfidencial.com > Comunicación
Alberto Artero (S.McCoy), nuevo director de Cotizalia
Alberto Artero
Alberto Artero, 37 años, licenciado en ICADE, ha sido nombrado director de la pagina financiera COTIZALIA, en la que desde hace dos años y medio escribe una columna diaria, titulada “VALOR AÑADIDO”, bajo el seudónimo de S.McCoy. Casado y padre de cuatro hijos, antes de incorporarse a EL CONFIDENCIAL trabajó durante una década en los mercados financieros, fundamentalmente en áreas de intermediación de renta variable y banca privada de grandes patrimonios, en entidades como BCH, Argentaria y Deutsche Bank.

Esta decisión de la compañía editora de EL CONFIDENCIAL responde al deseo de dar un nuevo impulso a la información financiera y de calidad, en un momento en que adquiere una relevancia especial a cuenta de la crisis económica en curso. En esta línea, tanto EL CONFIDENCIAL como COTIZALIA ampliarán la nómina de expertos dedicados al análisis, la información y la opinión de lo que ocurre en los mercados financieros, con la incorporación de nuevas firmas de prestigio.

Artero compatibilizará este cargo con las funciones de Director General de Titania Compañía Editorial que, además de COTIZALIA, publica VANITATIS Y EL CONFIDENCIAL, el diario digital más leído exclusivamente en Internet. La sociedad editora ha decidido también la incorporación a su departamento comercial de David Grijalba. Licenciado en Ciencias de la Información en la rama de Publicidad, ha realizado funciones comerciales en OndaCero, El País y en los últimos tiempos como Director Comercial de El Economista. Se suma ahora al equipo que dirige Manuel Tereisa.

Lucía Mendez Prada

Lucía Mendez Prada

Nació en Palacios de Sanabria (Zamora) en 1960. Licenciada en Ciencias de la Información por la Universidad Complutense de Madrid. Comenzó su labor profesional en El Correo de Zamora, el Norte de Castilla y la Cadena Ser. Posteriormente se incorporó a Diario 16 y en 1989 participó en la fundación del diario EL MUNDO, del que fue corresponsal parlamentaria hasta 1996.

Después de dos años en la Secretaría de Estado de la Comunicación de la Presidencia del Gobierno (96 al 98), fue nombrada redactora jefe de Opinión de EL MUNDO, cargo que continúa desempeñando en la actualidad. Colabora con diversos medios audiovisuales.

Tras su paso por La Mañana de la Cope y por A vivir que son dos días en la SER, actualmente es analista de Herrera en la onda y La Brújula, de Onda Cero, de Los Desayunos de TVE y del canal VEO TV. Autora del libro Duelo de Titanes (Edit. Espasa).

viernes, 24 de diciembre de 2010

Joan Manuel Serrat - La poesía es un arma cargada de futuro

Mirar de Frente

LA POESÍA ES UN ARMA CARGADA DE FUTURO

Cuando ya nada se espera personalmente exaltante,
mas se palpita y se sigue más acá de la conciencia,
fieramente existiendo, ciegamente afirmado,
como un pulso que golpea las tinieblas,

cuando se miran de frente
los vertiginosos ojos claros de la muerte,
se dicen las verdades:
las bárbaras, terribles, amorosas crueldades.

Se dicen los poemas
que ensanchan los pulmones de cuantos, asfixiados,
piden ser, piden ritmo,
piden ley para aquello que sienten excesivo.

Con la velocidad del instinto,
con el rayo del prodigio,
como mágica evidencia, lo real se nos convierte
en lo idéntico a sí mismo.

Poesía para el pobre, poesía necesaria
como el pan de cada día,
como el aire que exigimos trece veces por minuto,
para ser y en tanto somos dar un sí que glorifica.

Porque vivimos a golpes, porque apenas si nos dejan
decir que somos quien somos,
nuestros cantares no pueden ser sin pecado un adorno.
Estamos tocando el fondo.

Maldigo la poesía concebida como un lujo
cultural por los neutrales
que, lavándose las manos, se desentienden y evaden.
Maldigo la poesía de quien no toma partido hasta mancharse.

Hago mías las faltas. Siento en mí a cuantos sufren
y canto respirando.
Canto, y canto, y cantando más allá de mis penas
personales, me ensancho.

Quisiera daros vida, provocar nuevos actos,
y calculo por eso con técnica qué puedo.
Me siento un ingeniero del verso y un obrero
que trabaja con otros a España en sus aceros.

Tal es mi poesía: poesía-herramienta
a la vez que latido de lo unánime y ciego.
Tal es, arma cargada de futuro expansivo
con que te apunto al pecho.

No es una poesía gota a gota pensada.
No es un bello producto. No es un fruto perfecto.
Es algo como el aire que todos respiramos
y es el canto que espacia cuanto dentro llevamos.

Son palabras que todos repetimos sintiendo
como nuestras, y vuelan. Son más que lo mentado.
Son lo más necesario: lo que no tiene nombre.
Son gritos en el cielo, y en la tierra son actos.

Café de chinitas - Ana Belén

TIME Magazine Interviews: Robert Kiyosaki

Robert Kiyosaki en español 2/3

Camilo Cruz - Factor X - El Poder de la acción enfocada

Robert Kiyosaki en español 1/3

VALERIE TASSO ENTREVISTA A GUILLERMO FERRARA

La Clave es Tener Una Educación Finaciera Adecuada

Hoy es una necesidad

Robert Kiyosaki - Ventaja Injusta.mp4

Guillermo Ferrara en ESPEJO PÚBLICO con Susana Griso (1/2 PARTE)

La Conspiración de los Ricos: Robert Kiyosaki Capitulo 1

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Primer Capítulo de “La Conspiración de los Ricos” de Kiyosaki
Escrito el Marzo 10th, 2009 en Libros

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Tabla de contenido de La Conspiración de los Ricos

1. La Conspiración de los Ricos de Robert Kiyosaki – Introducción
2. Primer Capítulo de “La Conspiración de los Ricos” de Kiyosaki
3. La Conspiración de los Ricos, Segundo Capítulo: La Conspiración Contra Nuestra Educación
4. La Conspiración de los Ricos, Tercer Capítulo: La Conspiración Contra Nuestro Dinero, El Banco Nunca irá a Bancarrota
5. La Conspiración de los Ricos, Cuarto Capítulo: La Conspiración Contra Nuestra Riqueza

Seguimos con las revisiones de cada capítulo del nuevo libro de Robert Kiyosaki “La Conspiración de los Ricos: Las 8 nuevas reglas del dinero“, hoy os acercamos el primer capítulo en el que Kiyosaki se muestra crítico con Obama y nos habla de la economía en las “altas esferas” americanas, espero que lo disfrutéis:

¿Puede Obama Salvar el Mundo?

El capítulo comienza haciendo una línea de tiempo de la crisis económica mundial actual. Comienza el 6 de agosto de 2007 con la bancarrota de American Home Mortgage, una de las mayores financieras hipotecarias de Estados Unidos. Así, Kiyosaki nos guía a través de los acontecimientos económicos más relevantes de los últimos dos años en el mundo, desde el pico histórico del Dow Jones Industrial el 9 de octubre de 2007 hasta las elecciones presidenciales de EEUU donde Obama consigue el poder. ¿A lo largo de ese tiempo? pues la bajada del Dow Jones hasta los 8.776 puntos, las inyecciones de capital gubernamental a empresas como General Motors o Chrysler, la nacionalización de Fannie Mae y Freddie Mac o el colapso de AIG o Lehman Brothers.

A partir de ahí Kiyosaki se hace una serie de preguntas: si Obama prometía el cambio ¿puede hacerlo contratando a gente que ya trabajó para el presidente Clinton? Robert tiene una de las claves: todos estos hombres trabajaron para eliminar la ley por la que los bancos no podían vender inversiones. Hasta aquel entonces había una separación entre banca de ahorro y banca de inversión. Cuando estos hombres de Clinton que ahora tiene Obama en su gabinete eliminaron dicha ley, aparecieron los “derivados”, una de las principales razones por las que hemos llegado a este extremo. Conclusión: los hombres que llevaron a Estados Unidos al colapso uniendo bancas de ahorro con inversión están ahora trabajando para Obama. ¿Cómo puede ser eso?

Las raíces de la crisis

¿Quienes son los culpables? ¿Quién está detrás de toda esta crisis? Para empezar una cita bastante evocadora pronunciada por Meyer Amschel Rothschild, fundador de una de las mayores bancas europeas:

“Dame el control de la creación de dinero de una nación y ya no me importará quién haga las leyes”

Según Kiyosaki, para entender la crisis mundial actual hay que entender primero la relación entre el gobierno de Estados Unidos, la Reserva Federal y las personas más ricas del mundo. La Reserva Federal no es un banco ni una institución gubernamental, ni tampoco tiene reservas propias, sino que fue creada para controlar la emisión de dinero en Estados Unidos y para inyectar liquidez a los bancos que se encontrasen en situación comprometida. Así, cuando el gobierno de EEUU (el primer actor de la película) lanzó el plan de inyección de liquidez a las principales entidades en 2008 por valor de 700.000 millones de dólares, la Reserva Federal (el segundo actor) comenzó a imprimir dinero el dinero fue directamente desde el bolsillo de los contribuyentes al de los ricos (el tercer actor de la obra) con la promesa de que era dinero para que se concedieran más créditos. Lo curioso es que cuando más tarde cuando se consultó a los bancos beneficiarios de la ayuda para qué iban a usar ese dinero, todos rehusaron hacer declaraciones…

Así que Kiyosaki afirma rotundamente que si quiere hacer un cambio verdadero en Estados Unidos debe cambiar la estrecha relación existente entre el Gobierno, la Reserva Federal y los más ricos del país, cosa que no podrá hacer si ya de partida tiene en su gobierno a personas que participaron en la administración Clinton, una de las principales culpables de esta situación actual.

Haciendo cuentas, actualmente se estima que hay un agujero de 60 billones de dólares y en las arcas de los bancos hay unos 10 billones, ¿donde andan los otros 50 que faltan? ¿quién nos va a ayudar en este “berenjenal” a los no-ricos? Kiyosaki lo tiene claro: la educación financiera. Volviendo a Buckmister Fuller que nombró en la introducción del libro, afirma:

“La labor de los gobernantes es sacar el dinero de nuestros bolsillos y llevarlo hasta los ricos”

¿Cómo me afecta esto a mi?

Según Kiyosaki existen tres fuerzas que causan que la gente tenga que trabajar duro y aún así sigan asfixiados financieramente: los impuestos, la deuda y la inflación. ¿Cómo los relaciona Kiyosaki con la Reserva Federal y nuestros bolsillos?

* Impuestos: antes de la creación de la Reserva Federal los impuestos eran muy bajos en EEUU. El mismo año que se creó la Reserva se aprueba la 16ª Enmienda por la que se gravan todos los ingresos, haciendo que se pueda poner mano en los bolsillos de las personas a través de impuestos.
* Deuda: la Reserva Federal dio el poder a los políticos de pedir dinero prestado en vez de subir los impuestos. La deuda es un arma de doble filo que resulta en inflación o impuestos: el gobierno de EEUU crea dinero mediante la venta de Bonos del Estado los cuales tienen que ser reintegrados por los contribuidores con o bien más impuestos o imprimiendo más dinero, lo cual provoca inflación.
* Inflación: creada debido a la impresión de más dinero o pedir prestado dinero por parte de la Reserva para pagar las facturas del estado. La inflación hace que el costo de vida sea más caro, pero también hace a los ricos más ricos todavía ya que al imprimir dinero constantemente pueden acceder a lo que sea, mientras que debido a ello los ahorros de los contribuyentes cada vez valen menos por la inflación.

El inicio del fin

Volviendo a las fechas mencionadas en el principio del capítulo, Kiyosaki dice que esas fechas indican cuando el mundo dejó de “tragar más deuda”, no podía absorber más. A partir de entonces se abrió una época de deflación, mucho más peligrosa que la inflación. Las consecuencias de esto son que todo baja de precio: los inmuebles, los automóviles, intereses cercanos a cero… En esta era los inversores mejores posicionados se están frotando las manos viendo como podrán hacer las inversiones de sus vidas a precios asequibles, y las empresas más poderosas están viendo como sus competidores se desploman en bolsa perdiendo casi todo su valor.

Para otra gente, esta época va a ser la más dura de sus vidas: si los precios bajan tanto no les compensará mantener sus negocios debido al poco beneficio que obtienen, a otros no les compensará vender inmuebles por su bajo precio… la economía puede pararse. Aquí es donde Kiyosaki entra en juego tan listo como siempre:

“la diferencia entre los que no ven las oportunidades de sus vidas que están apareciendo y los que si es su Inteligencia Financiera” – Robert Kiyosaki

Comienza a atizar al sistema educativo actual sobre cómo nos enseñan las viejas reglas del dinero hoy en día obsoletas. Nos enseñan a crear un balance de cuentas pero no nos enseñan a cómo hacer que crezca un balance de cuentas. Nos enseñan a guardar el dinero pero no nos enseñan cómo la inflación se come nuestros ahorros…

“uno se pregunta si el sistema está diseñado intencionadamente para mantenerte en la oscuridad” – Robert Kiyosaki

Como siempre Robert nos vuelve a insistir en lo que nos tiene acostumbrados como que ser listo academicamente no significa que seamos listos financieramente: debemos buscar seguridad financiera, no seguridad laboral.

Así que a la pregunta de ¿Puede Obama salvarnos? Kiyosaki se responde con otra pregunta ¿Cómo podemos salvarnos nosotros mismos? La respuesta es la educación. Debemos actuar antes que esperar a que nos resuelvan todos los problemas, formarnos financieramente, saber donde estamos y lo qué debemos hacer para avanzar. Antes de que Obama o cualquier gobierno nos intenten ayudar, debemos ser nosotros a través del conocimiento y la formación los que debemos salvarnos a nosotros mismos.

Y como no, Kiyosaki finaliza este capítulo invitándonos a seguir leyendo La Conspiración de los Ricos, donde nos va a hablar de las nuevas reglas del dinero, cómo podemos ayudarnos a nosotros mismos. Listo este Kiyosaki, siempre barriendo a casa…



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Guillermo Ferrara en ESPEJO PÚBLICO con Susana Griso (1/2 PARTE)

Donald Trump: Aprende y no te rindas nunca

Donald Trump es un multimillonario ejecutivo norteamericano, empresario y autor de libros de autoayuda para el éxito empresarial.

Además de destacar en el mundo de las bienes raíces, su faceta de escritor le ha dado mayor prestigio y publicidad. Ha escrito libros como “Cómo hacerse rico“, donde da una serie de consejos para hacerse rico.

Este acaudalado empresario, comenzó como un desconocido promotor inmobiliario hasta llegar a ser un magnate del rubro; fundador y consejero de importantes compañías, además de poseer un imperio inmobiliario.

Sin dudas su trayectoria puede ser un todo un referente para muchos empresarios y emprendedores que sueñan con el éxito. Aquí te entregamos un listado con sus consejos:

1. Empieza visualizando las cosas positivamente
2. Conviértete en un general
3. Mantente concentrado
4. Recuerda: la responsabilidad comienza aquí
5. No seas evasivo
6. Las ideas son bienvenidas, pero asegúrate de tener la buena
7. Busca el talento y no los títulos
8. Dirige a las personas, no el trabajo
9. Sé tenaz
10. Piensa a lo grande y vivirás a lo grande
11. Sigue tus instintos
12. Sé optimista, pero siempre prepárate para lo peor
13. Presta atención a los detalles
14. Pon las críticas en perspectiva
15. Conviértete en tu propio consejero financiero. No encontrarás otro mejor.
16. Invierte de manera sencilla
17. Elimina al intermediario
18. Sé razonable y flexible
19. Muchas veces, ser testarudo es una ventaja
20. Sé paciente
21. Sé espectacular en la estrategia
22. Aprende la importancia de decir no
23. Mantente enfocado.
24. Mira la solución, no el problema.
25. Ve las oportunidades como oportunidades.
26. Aprende todo lo que puedas sobre lo que estás haciendo.
27. Sobre todo, nunca te rindas.

La Conspiración de los Ricos: Robert Kiyosaki

Tal y como os habíamos prometido hoy os traemos la revisión de la introducción del nuevo libro de Robert Kiyosaki: “La Conspiración de los Ricos. Las nuevas 8 reglas del dinero” que va publicando periódicamente en la web del mismo.

Introducción: La Raíz de todo mal

Comienza el bueno de Robert Kiyosaki poniéndonos los dientes largos sobre lo que va a ser su primer libro online, gratis y con participación popular. El inicio es toda una declaración de intenciones:

¿Es el amor por el dinero la raíz del mal? ¿o es la ignorancia sobre el dinero la raíz del mal?

Comienza toda la historia de su libro nombrándonos el momento en el que se cambiaron las reglas del dinero (siempre según él): en 1971 Richard Nixon sin la aprobación del Congreso ni los organismos internacionales rompió la relación entre el dolar y el oro. Con esta medida Estados Unidos emitía dinero y más dinero para pagar sus deudas dejando al lado el oro, nadie podría volver a cambiar su oro por dólares. ¿Por qué? Porque las arcas de este metal precioso en Estados Unidos se vaciaron para hacer frente a la guerra de Vietnam entre otros gastos, o lo que es lo mismo: Kiyosaki afirma que por aquel entonces Estados Unidos se estaba acercando a la bancarrota. ¿Pero qué consiguió Nixon al liberar el cambio del dólar con el oro? al hacer ilegal el cambio entre dólar y oro, el gobierno americano lanzaba así su propio camino para salir de la deuda salvaje en la que estaba metido: el gobierno garantizaba pagar su deuda pública pero no tenía sustento detrás para respaldar esta como pasaba con el oro.

Las consecuencias de esto fuero que la inflación comenzó a crecer de forma continuada: mientras se imprimía dinero alegremente con su consiguiente devaluación y los precios subían sin cesar. La clase media se enriquecía al ver como sus casas aumentaban de valor en poco tiempo y toda la gente se endeudaba al ver como su nivel de vida relativo crecía como la espuma… hasta que llegó la crisis de las hipotecas subprime, cuando todo el tenderete se fue a la ruina en poco tiempo como ya sabréis todos.

Explicado pues el cómo cree que cambiaron las reglas del dinero, Kiyosaki nos adentra ahora al control que hacen los ricos para controlar nuestros movimientos y también nuestro dinero. Para ello nos recomienda la lectura de “Grunch of Giants” (Grunch de Gigantes), donde la palabra Grunch viene de la conjunción de “Gross Universe Cash Heist” (algo así como “El Gran Atraco del Efectivo del Universo“). En este libro del genial arquitecto se narran los movimientos que hacen los ricos entre los ricos para controlar el comportamiento (y por tanto el dinero) de la sociedad. Leyendo ese libro dice el autor hawaiano que comprendió por qué no enseñamos a los niños a manejarse con el dinero o por qué enviaron a miles de soldados a Vietnam a luchar a en una guerra que no les interesaba para nada. Pero lo que más le interesó del libro fueron las ganas que le entraron de aprender cómo los ricos explotan al resto de las personas para manejar su dinero y lo quiere plasmar todo en este libro, “La conspiración de los ricos”.

Pero “¿Existe una Conspiración?” Esa es la pregunta que se hace para tratar el elemento sobre el que va a girar este libro. Kiyosaki afirma que siempre han habido, hay y habrán conspiraciones: siempre que se junten dinero y poder. Para ejemplificar un caso actual: Madoff, ¿qué lleva a un hombre que tiene el futuro de varias generaciones de su familia garantizado a desear más dinero aunque sea mediante estafas? ¿El poder quizá?. Los ricos tiene el poder y los que tienen el poder son ricos. Parece una pescadilla que se muerde la cola, algo que no podemos evitar las personas “de a pié”. Algo o alguien está moviendo no solo nuestro dinero, sino nuestro comportamiento o educación. ¿Qué finanzas enseñan a nuestros hijos en las escuelas?: a ahorrar dinero en bancos e invertir algunos fondos, asegurarse una pensión y seguir trabajando, es decir: hacer más dinero para los ricos según Kiyosaki.

“En general los mercados en apuros ofrecen grandes oportunidades si sabes lo que estás haciendo”

¿Qué podemos hacer al respecto ante este nuevo mundo que se nos viene encima donde todas las reglas del dinero que teníamos se han venido abajo por la gestión de unos pocos ricos? He aquí donde Kiyosaki (listo como él solo en esto de vender sus productos) nos mete de lleno en lo que llama “las nuevas reglas del dinero“. ¿Cuales son éstas? Dos ejemplos nos pone a modo de introducción:

1. No ahorres, debes “gastar dinero“: entendiendo “gastar dinero” por “invertir” a largo plazo. Al contrario de lo que muchos piensan dada la crisis en la que vivimos, Kiyosaki aboga por quitar el dinero del banco y meterlo en aquellas cosas que nos den ingresos pasivos, superen la inflación, se revaloricen con el tiempo etc… vamos, lo de siempre.
2. No diversifiques, centra tus esfuerzos en un objetivo: se hace con una cita de Buffett que dice “diversificar es solo para los que no entienden lo que están haciendo“. Nos invita a especializarnos en un mercado concreto, a aprender de él y a valorar todas las gangas que están quedando tras el desplome de las acciones de varias multinacionales.

Lo que Kiyosaki quiere es tener una seguridad financiera, no una seguridad laboral, lo más importante es saber la diferencia entre ganancias de capital y el flujo de dinero.

Para finalizar esta introducción, Kiyosaki nos hace una promesa: va intentar explicarnos todas las nuevas reglas del dinero y cómo se las apañan los ricos de la forma más sencilla posible. Como ejemplo nos pone los derivado y el daño que han hecho en la economía mundial estos cuando su valoración se ha venido abajo.

Eso esperamos Robert, que nos lo expliques lo más sencillo posible y a ser posible, que eso sea útil.

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