Capítulo 1:
Dirección de RRHH y Gestión de Calidad
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La literatura especializada en Gestión de la Calidad coincide en remarcar la necesidad del compromiso de los trabajadores y de un cambio en la cultura de la organización. Sin embargo poco o nada se dice sobre el modo de lograr dichos cambios. La idea subyacente es que los operarios obtendrán motivación intrínseca derivada de la acción de liderazgo de los directivos y por el hecho de participar en las actividades de mejora continua.
Para entender el enfoque limitado con el que la Gestión de la Calidad aborda los aspectos sociales y humanos, hay que recordar que los gurús de la calidad son fundamentalmente técnicos e ingenieros enfocados hacia los problemas de diseño y de gestión de procesos, descuidando la dimensión social y humana del problema. El diseño organizativo y la relación entre las personas y la organización no forman parte del núcleo de sus propuestas. En consecuencia se ofrecen principios de acción apriorísticos y universales que ni tan siquiera recogen todas las políticas de RRHH.
De las aportaciones de los gurús se desprende la idea de que la Gestión de la Calidad tiene importantes implicaciones sobre la DRRHH, desde el momento en que la calidad pasa a ser responsabilidad de todos los miembros de la organización y su consecución depende del compromiso de cada individuo. Para lograr dicho compromiso y el esfuerzo discrecional de los trabajadores para mejorar productos, servicios y procesos, se propone ceder capacidad de autocontrol y cierto grado de autonomía a los niveles inferiores de la organización, con ello se pretende generar un clima de confianza que facilite la comunicación transparente y la identificación del individuo con los objetivos de la organización. En el planteamiento de los gurús subyacen algunas ideas propias de la Escuela de Relaciones Humanas en el sentido de que, si se cede responsabilidad al trabajador, éste experimentará motivación intrínseca y se comprometerá con los objetivos de la organización.
Sin embargo, las propuestas que emanan de la literatura de calidad se basan en afirmaciones absolutas de carácter universal y cuya validez no se pretende demostrar. Por otra parte, no se ofrece una propuesta integral en la que se consideren de forma conjunta el diseño de puestos de trabajo y las diversas políticas de RRHH -selección, formación y desarrollo, sistemas de evaluación y sistemas de incentivos-. Así, mientras se dedica mucha atención a la formación o al despliegue de equipos de trabajo, las prácticas de selección, los sistemas de evaluación y los sistemas de incentivos apenas son tratados.
En otro orden de cosas, la adopción de un enfoque universal lleva a no considerar la naturaleza del trabajo que se realiza en la organización. En este sentido, no debemos olvidar que los gurús de la calidad desempeñaron su trabajo en grandes corporaciones industriales en las que el factor clave de éxito reside en la tecnología y en el diseño y gestión los procesos productivos, siendo la aportación individual de los operarios muy limitada. En este contexto las propuestas de Deming parecen acertadas ‘a priori’, pero ¿lo son para el caso de una empresa de servicios o una empresa de fabricación de productos bajo pedido? Tal y como señala Hunter (2000), la naturaleza del trabajo que realiza la organización condiciona las prácticas de RRHH que resultan adecuadas para cada caso.
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