viernes, 19 de noviembre de 2010

José María Cardona Labarga Liderazgo Personal

Entrevistamos a José María Cardona Labarga,
Director de Cardona Labarga, Centro de Estrategia y Liderazgo.



José María Cardona Labarga es Doctor Ingeniero en el ICAI, con una amplia experiencia como docente en el mundo universitario. Ha trabajado como consultor y en la formación y desarrollo de más de 50 Comités de Dirección; ha impartido más de 500 cursos prácticos para Directivos y ha sido profesor en diferentes Escuelas de Negocios
Es autor de varios libros de Dirección Financiera, Estrategia Empresarial; Dirección y Liderazgo. El último, "Liderazgo Personal”, acaba de aparecer en el mercado

1.- ¿Cómo definirías en una frase la función esencial del director de RRHH en una Empresa?

Es la persona responsable de suministrar los profesionales que necesite la empresa con las características, conocimientos y preparación que se requieran.

2.- ¿Cuál fue tu experiencia más significativa que pone de manifiesto la importancia del directivo de RRHH?.

Traté con personas con nombres y apellidos que pude apreciar como relativamente poco aptas o contra las que te previnieron como inútiles. Cuando me olvidé de todo eso y las comprometí hicieron trabajos sorprendentemente buenos. Nadie sabe de lo que es capaz hasta que se pone y lo intenta.

3.- ¿Qué es más lo más importante en tu opinión para ser Director de RRHH: saber diseñar políticas de RR HH o saber ejecutarlas?

En realidad creo que lo más importante no es ni el diseño ni la ejecución de las políticas. A mi juicio lo más importante en un Director de RR HH son sus principios.

4.- A una joven promesa que empieza en gestión de RRHH. ¿Qué recomendaciones le harás sobre los temas que debería estudiar?

Hay dos temas fundamentales a estudiar de importancia simultánea: a) el concepto del “management” puro y duro y b) “antropología directiva”. Esos dos aspectos, a mi juicio los he visto combinar como a nadie y con diferencia a Drucker (que ante todo fue un antropólogo) y cuyo estudio le recomendaría. Salvo excepciones muy contadas, no aconsejaría el estudio de los libros típicos sobre RR HH.

5.- Qué aprendiste de tu peor jefe y que no aprendiste de tu mejor jefe.

De mi peor jefe aprendí (tarde) que fue un error infravalorarlo y que fue otro error no ayudarle a ser un mejor jefe. Quizá podría haberle ayudado bastante.
De mi mejor jefe no aprendí a tener la fuerza de voluntad que él tenía para hacer lo que se debía y no lo que le gustaba. Quizá todavía no lo he aprendido.

6.- ¿Qué opinas sobre la separación entre el área de las personas (RR HH) y del negocio? (Estrategia, tecnologías, procesos, conocimientos,..)?

En una estatua no se puede separar el mármol de la forma de la estatua. En una empresa no se puede separar la estrategia de la cultura (que es “la forma de la estrategia”). Esa separación es perversa. El “plan para desarrollar el negocio” y el “plan para desarrollar las personas”, debe ser el mismo plan y no dos planes distintos como suelen ser. Cuando son distintos, el Director de RR HH o anda con la estaca en la mano, o cazando moscas por el pasillo.

7.- ¿Qué experiencia te ha marcado en el área de Selección?

Ver que los errores cometidos en la selección de personas carecen de solución. Y que es en esta área donde comienzan todos los problemas.

8.- ¿Qué experiencia te ha marcado en el área de Formación?

Contemplar repetidamente que la buena formación es enemiga de la prisa. La formación hecha con prisa solo puede pretender una de dos: o un milagro, o tirar el dinero. No se cuál de las dos es más frecuente.

9.- Si en una empresa al primer ejecutivo le preocupa el negocio y delega la gestión de RR HH de la empresa en el Director de RR HH, ¿Cómo funcionarán las cosas?

Evidentemente muy mal. En una empresa cualquiera sólo se dirigen personas. En rigor nadie dirige “un proceso” ni “un departamento” ni “una empresa”. Es imposible que pueda tener éxito un Director de RR HH en una empresa cuyo Director General no entienda esto.

10.- La implantación de un eficaz sistema de Gestión por Competencias por parte de la Dirección de RR HH, ¿puede afectar mucho a la rentabilidad de la empresa?

Es incierto. Lo único que creo que puede asegurarse es que pone un cierto orden en la forma de pensar y en la terminología. El comprender un sistema y desarrollarlo en el fondo no es difícil. Lo que sí afectaría a la rentabilidad es un liderazgo activo y dinámico por el cuál el jefe comprende y desarrolla el espíritu con el que trabaja cada persona. Pero esto, que es lo importante para el aumento de la rentabilidad, es mucho más difícil. Es la prueba del algodón que muestra a un Director de RR HH excelente.

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